【正文】 謝謝觀看！ 第 61頁 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ?母公司按照《公司法》規(guī)定的程序和權限對其子公司、參股公司行使重大決策權。有時，公司法人治理機制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長 第 59頁 《國家體政委關于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導意見》 ?企業(yè)集團建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關系，進行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結紐帶， 形成以 母公司為核心 、 子公司為主要成員的企業(yè)集團組織體系。如果母公司對于子公司擁有絕對的控制權，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機構在某種意義上，完全可以“虛化”。 子公司自身的產(chǎn)權變動 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營方式的變更 對子公司的融資管理 集團公司董事會 投資管理部 經(jīng)營管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 ?? 落實 行使表決權 配合 提交可行報告 決策結果 反饋 提前匯報 內容 分級授權： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息 反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。 總公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領域 ?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃 。 ?以利潤考核為基礎，利潤中心 ?不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權和調動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。 企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿易 服務業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結構 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 第 30頁 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 第 31頁 管理模式 需要的管理職能 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務管理 / 財務審計 ? 參股管理 /投資導向 / 投資審查 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單元計劃的協(xié)調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調 ? 經(jīng)營的協(xié)調 ? 采購的協(xié)調 ? 信息的提供 集團總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的 第 32頁 集團管理控制的手段 官僚式控制 市場式控制 團隊式控制 ?以企業(yè)內部的科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓 母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 經(jīng)營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 第 26頁 財務管理型 管理模式下的各項權限劃分 ?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況 ?總部不涉及業(yè)務經(jīng)營管理 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 第 27頁 財務管理型 管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。 第 24頁 組織結構（舉例） 特征分析 集團公司總經(jīng)理 投資管理部 財務部 人力資源 法律、稅收 信息管理中心 投資規(guī)劃與監(jiān)控部門 ?公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用 ?財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力 子公司 財務管理型 主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排 第 25頁 財務管理型 管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應 第 19頁 戰(zhàn)略管理模式 下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預算集分權關系 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理 ? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權 ? 下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力 ? 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權 ? 對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權 ? 母公司參與重大項目的論證、審核 ? 短期決策和一般投資項目在總部備案 ? 下屬公司具有采購權 ? 子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權 ? 對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審 ? 總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價 ? 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理 第 20頁 戰(zhàn)略管理模式 下的業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理權 ?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門 ?總部對分公司經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權 ?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力 ? 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對