【正文】 除 《 公司法 》 明確規(guī)定的重大決策外，對子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、 對外投資等事項對外投資等事項 ， 要根據(jù)需要，通過集團或公司章程列入重大決策內(nèi)容。 r母公司的主要功能是：依照法定程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略； 開展投融資開展投融資 、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運活動；決定集團內(nèi)的重大事項；推進集團成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡；有利于形成集團整體經(jīng)營優(yōu)勢的其他功能。換言之，可以在子公司股東認可的前提下，由母公司直接行使管理職權(quán)，進行如同事業(yè)部方式的控制，但仍然保留子公司獨立的法律架構(gòu)。推行競爭上崗、能進能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競爭、收入靠貢獻的新機制華菱集團企業(yè)文化的核心理念在于 “主動危機論 ”，通過尋找危機、制造危機、控制危機這樣一個過程，把先進的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實踐控制危機、化解危機的過程，實質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營理念的重塑過程預測和尋找危機 制造危機?人為地制造危機，在化解危機的過程中實現(xiàn)特定的目標?全面地尋找危機，努力探求化解危機的對策控制危機今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、 集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題問題之一： 母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？問題之二： 子公司的董事是對子公司負責還是對股東負責？問題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價格？問題之四： 集團公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？母公司對子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán)企業(yè)在醞釀集團化的過程中，應該清楚地認識到：子公司的設立應該主要從管理的角度出發(fā)。取消子公司行政副職的任期制，實行一年一考核、一年一聘免的動態(tài)管理167。母公司只負責掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)真正落實到子公司 為了適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團采取一系列活化人力資本、搞活人才機制的措施職級子公司領(lǐng)導班子中層管理人員普通員工考核方式167。集團母公司負責制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團規(guī)劃大綱 投資管理170。子公司作為獨立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負責執(zhí)行集團的投資決策與資本運營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機構(gòu)設置、勞動用工、收入分配等充分的自主權(quán)子公司集而能團、分而有治華菱集團把國有獨資的大集團發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運作機制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu)?集團設立包括各子公司主要負責人在內(nèi)的董事會和政府委派的監(jiān)事會?規(guī)范董事會和經(jīng)理層的權(quán)、責，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項目、對外投資、重要人事任免等重大決策由董事會決定?董事會成員在決策上堅持慎重舉手原則，實行終身負責制和責任追究制華菱集團建立了在功能與職責設置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制人事管理 170。集團公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利170。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動子公司重大投資決策子公司經(jīng)營方式的變更對子公司的融資管理集團公司董事會投資管理部經(jīng)營管理部全資子公司參控股公司派駐人員戰(zhàn)略發(fā)展部……落實行使表決權(quán)配合提交可行報告 決策結(jié)果反饋提前匯報 內(nèi)容分級授權(quán)： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部；備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。市場推廣167。專家型決策167。需要作出快速反應的決策167。短期決策167。戰(zhàn)略與財務控制167。營銷與渠道發(fā)展基本策略167。品牌管理167。關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為167。具有規(guī)模效應的行為167。關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定167。陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃。u以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心u不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融 高科技對外貿(mào)易 服務業(yè) 房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、 集團管理的幾個問題管理模式 需要的管理職能財 務管 理戰(zhàn) 略管 理? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務管理 / 財務審計? 參股管理 /投資導向 / 投資審查? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制? 參股計劃 / 兼并收購項目? 協(xié)同效應管理? 業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào)? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操 作管 理? 操作控制 / 預算管理? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)? 信息的提供集團總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的集團管理控制的手段官僚式控制市場式控制團隊式控制u以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制167。 控制距離過長，信息反饋不順暢167。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險167。 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體167。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控167。組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務部 人力資源法律、稅收 信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門167。 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍r母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略