【正文】 ... 6 資金管理模式的差異分析及相關(guān)性 ........................................ 8 第三章 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式面臨的困境及分析 .................... 11 企業(yè)集 團(tuán)公司治理問(wèn)題制約著資金管理模式作用的發(fā)揮 .................... 11 資金管理體質(zhì)不完善 ................................................... 11 集團(tuán)資金管理缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，整體效應(yīng)差 .......................... 11 資金效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄 ....................................... 12 集團(tuán)資金管理決策存在失效、失真的財(cái)務(wù)信息 ............................ 12 各種資金管理模式未能充分發(fā)揮 ......................................... 13 第四章 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇 .............................. 14 資金管理模式選擇的原則 ............................................... 14 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的組織體制選擇 ................................... 15 企業(yè)集團(tuán)資 金管理模式的發(fā)展階段選擇 ................................... 16 結(jié) 論 ....................................................... 18 參考文獻(xiàn) ..................................................... 19 附 錄 ....................................................... 20 謝 辭 ....................................................... 26 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 1 第一章 企業(yè)集團(tuán)資金管理概述 企業(yè)集團(tuán)及資金管理的概念 企 業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的必然產(chǎn)物，在某種程度上代表著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，代表著該國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程。目前較準(zhǔn)確的定義是以資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)和管理等具備多方面優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)合為主要途徑，結(jié)合產(chǎn)品、技術(shù)、資金等多個(gè)方面，將若干企業(yè)、事業(yè)單位相互聯(lián)結(jié)從而形成 的多層結(jié)構(gòu)、以母子公司結(jié)構(gòu)為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。它一般是一個(gè)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實(shí)體，即通常所謂的 “ 母子公司 ” 管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著 “ 投資一風(fēng)險(xiǎn)一收益 ” 對(duì)等的原則，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以持續(xù)發(fā)展。 資金可以分為廣義資金和狹義資金。與此相對(duì)應(yīng)，資金管理可以分為廣義的資金管理和狹義的資金管理。廣義資金管理的內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、存貨資金、應(yīng)收賬款管理、現(xiàn)金流管理、資金運(yùn)作與資本運(yùn)營(yíng)等。狹義的資金管理僅指資金的籌集和運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，狹義的資金管理重點(diǎn)是現(xiàn)金流 資金管理，是指根據(jù)國(guó)家法規(guī)政策，結(jié)合資金本身的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)和規(guī)律，合理有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)及正確處理對(duì)應(yīng)的資金關(guān)系的行為。資金管理 有 分散 和 集中兩種方式， 而資金 集中管理已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。 資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，整個(gè)集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。資金集中管理的一般特征為 “ 統(tǒng)一開(kāi)戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資 ” 。通過(guò)資金集中管理，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)資金管理是以集團(tuán)總部為核心，通過(guò)對(duì)所控制的下屬單位實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率，降低資金使用成本并防范資金使用風(fēng)險(xiǎn)。目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以資金結(jié)算為主，主要側(cè)重于資金管理的業(yè)務(wù) 操作，如資金劃撥、結(jié)算管理等業(yè)務(wù)，管理目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)資金管理操作系統(tǒng)化，以提高企業(yè)資金管理效率為目標(biāo)。資金管理成為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、調(diào)配資源的重要手段和工具。 企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn) 資金管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容， 作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團(tuán)， 與一般企業(yè)的資金管理不同，企業(yè)集團(tuán)資金管理有其自身的特點(diǎn)，這主要是由企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合體的特性所決定的， 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1） 資金管理主體具有特殊性。從法律主體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)法人聯(lián)合體，本天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 2 身不具有 法人資格，不是一個(gè)法人實(shí)體。 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)都是獨(dú)立的企業(yè)法人，依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。 從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上看 ，企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)均作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，獨(dú)立核算、獨(dú)自編制會(huì)計(jì)報(bào)表，不過(guò)母公司還要對(duì)采用權(quán)益法核算的子公司編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表 ，即母公司及其子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果又視同為一個(gè)綜合的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 因此，企業(yè)集團(tuán)主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。 企業(yè)集團(tuán)不是一個(gè) 法人實(shí)體，但是一個(gè)會(huì)計(jì)主體。 （ 2） 資金管理關(guān)系的復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)母子公司之間通過(guò)資本這條紐帶并以全資、控股和參股等形式緊緊地連在一起，這種關(guān)系導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金管理變得紛繁復(fù)雜。資金管理貫穿于整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透在企業(yè)集團(tuán)管理的各個(gè)方面。由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性、地域的廣泛性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性等特性，決定了很難能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制資金流動(dòng)。正式由于這樣的信息不對(duì)稱、代理成本居高不下、子公司和集團(tuán)企業(yè)利益不相一致等一系列問(wèn)題，使得企業(yè)集團(tuán)資金管理比一般的法人企業(yè)要更加復(fù)雜。 （ 3） 最大化 協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)。 在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中，集團(tuán)母公司處于最高層，要對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行全面管理，也即 集團(tuán)母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團(tuán)成員企業(yè)的資金， 企業(yè)集團(tuán)要在分析其所面臨內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上 靈活處理與集團(tuán)外部銀行 等金融機(jī)構(gòu)的 資金關(guān)系，適時(shí)恰當(dāng)?shù)鼗I資、融資和投資 ，以提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。這樣的戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的和決定性的謀劃。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)存在一定的關(guān)聯(lián)性，也就會(huì)導(dǎo)致其資金管理也具有密切的關(guān)聯(lián)性。這一關(guān)聯(lián)性對(duì) 企業(yè)集團(tuán)整體資金營(yíng)運(yùn)效益有一定的影響。為了追求企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化和提高內(nèi)部投資效率，在母公司的控制和協(xié)調(diào)下，將集團(tuán)下屬公司或部門(mén)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來(lái)進(jìn)行重新配置，這樣就形成了內(nèi)部資本市場(chǎng)。 對(duì)此，集團(tuán)母公司需要從全局部署集團(tuán)的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實(shí)， 充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)，節(jié)約交易費(fèi)用， 使集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)盡可能發(fā)揮到最大。 (4)采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立法人身份， 擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這就決定了母公司對(duì)子公司的控制， 不 能向其他企業(yè)那 樣一管到底， 因而集團(tuán)的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應(yīng)是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權(quán)，并通過(guò)授權(quán)、制度、董事會(huì)等間接行使自身的資金管理權(quán)。同時(shí)，集團(tuán) 企業(yè) 還應(yīng)對(duì)不同關(guān)聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化相應(yīng)地做出調(diào)整。在 堅(jiān)持 集團(tuán)總部資金管理權(quán) 的原則下 ，還應(yīng)充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，增強(qiáng)成員企業(yè)自身的管理能力和應(yīng)變能力，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理整體能力的不斷提升。 (5)資金管理的局限性。萬(wàn)事萬(wàn)物具有雙面性，當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上也存在一定的局限。首先，由于集團(tuán)各 成員企業(yè)具有一定的法人資金自主管理權(quán)限，這就產(chǎn)生了天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 3 資金的分散性。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金盈缺情況不一樣，也就會(huì)使在銀行貸款方面也大有不同。于是，企業(yè)集團(tuán)就出現(xiàn)內(nèi)部資金閑置和外部借入資金增加并存的現(xiàn)象，導(dǎo)致利息支出增加。其次，受企業(yè)集團(tuán)制約，集團(tuán)各成員企業(yè)的自主性和靈活性可能受到一定的限制。最后，由于各成員公司具有獨(dú)立的法人資格，在自負(fù)盈虧的情況的下，可能會(huì)出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)整體利益不相協(xié)調(diào)的情況。 企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀 20 世紀(jì) 80 年代中期以前 ， 國(guó)外企業(yè)集 團(tuán)的財(cái)務(wù)管理基本上采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式 ， 即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理 ， 集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后審計(jì)。隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展 ， 國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí) ， 在 80 年代后期開(kāi)始對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。為了保障資金安全，降低國(guó)際貿(mào)易及國(guó)際投資風(fēng)險(xiǎn)，有效劃轉(zhuǎn)資金及降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，跨國(guó)公司出現(xiàn)了專門(mén)管理資金的專門(mén)人員和機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，特別是 1993 年以后 ， 隨著經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、科技的全球化趨勢(shì) ， 全球掀起了以業(yè)務(wù)流程重組( EPR) 為主要內(nèi)容的管理變革后 ， 絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組 ，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。如 GE 通過(guò) “ 資金 池” 對(duì)世界各地子公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理。許多國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)， 如英國(guó)石油公司 (BP)、諾基亞 (Nokia)、寶馬汽車(chē) (BMW)也利用現(xiàn)金池管理集團(tuán)公司的資金，并通過(guò)零余額管理，實(shí)現(xiàn)各成員單位資金的集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金資源共享，減少集團(tuán)公司對(duì)外融資規(guī)模和融資成本， 提高集團(tuán)資金的整體效率。 資金是企業(yè)發(fā)展的 “血液” ， 是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 根本要素。如何強(qiáng)化資金管理并實(shí)現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率 ， 是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀是 ： 有效的資金管理體系尚未形成 ； 集團(tuán)公司下屬企業(yè)自行管理資金的模式尚未打破，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)銀行賬戶過(guò)多過(guò)雜，管理混亂無(wú)序，無(wú)法對(duì)集團(tuán)公司的資金運(yùn)行質(zhì)量和效益實(shí)施有效監(jiān)管， 從而容易使下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管 理失控。到目前為止我國(guó)已經(jīng)有不少學(xué)者從事集團(tuán)公司的資金管理研究， 繼 20xx 年北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)系副教授袁琳出版 《資金的集中控制和結(jié)算中心》一書(shū)以來(lái) ， 理論界對(duì)于資金結(jié)算中種種問(wèn)題的探討和爭(zhēng)論一直沒(méi)有停息。同 時(shí)企業(yè)界以現(xiàn)有的理論為基礎(chǔ) ， 結(jié)合我國(guó)傳統(tǒng)的 5 種資金集中管理模式 ， 提出了多種資金集中管理的方法和模式。竇燕飛以一汽集團(tuán)為例 ， 比較了內(nèi)部銀行模式與財(cái)務(wù)公司模式。以上研究從總體上提出財(cái)務(wù)公司模式是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一種重要模式 ， 在企業(yè)集團(tuán)資金管理中發(fā)揮了重要作用 ， 但沒(méi)有在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上對(duì)資金集中結(jié)算管理模式加以闡述分析。袁琳從風(fēng)險(xiǎn)控制角度對(duì)主流資金集中管理模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了討論 ； 李偉則從國(guó)外財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生角度對(duì) “司庫(kù)型”、“信用型” 資金天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 4 管理模式進(jìn)行了介紹， 吳豪從結(jié)算業(yè)務(wù)流程角度對(duì)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公 司資金集中管理模式進(jìn)行了剖析 ， 并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了兩種新模式 ： 虛擬銀行模式和代理銀行模式 ， 即充分利用銀行的各種資金結(jié)算工具 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金高度集中和統(tǒng)一支付。還有許多學(xué)者對(duì)以 “銀企聯(lián)合模式” 實(shí)現(xiàn)資金集中管理進(jìn)行了研究 ， 并提出了努力實(shí)現(xiàn)的方式。學(xué)者曾小青、陳宏明、劉朝暉進(jìn)一步提出了集團(tuán)公司集中式銀行資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建 ， 對(duì)如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬戶資金的集中調(diào)配進(jìn)行了分析 ， 并圍繞信息系統(tǒng)建設(shè) ， 闡明了集中式銀行資金管理系統(tǒng)的功能需求 ， 同時(shí)也對(duì)企業(yè)與銀行互聯(lián)的技術(shù)方案、技術(shù)要求進(jìn)行了充分闡述。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的資金管理是一個(gè)實(shí)踐 性很強(qiáng) 的課題，有關(guān)資金管理的研究在實(shí)踐中學(xué)習(xí)中發(fā)展起來(lái)， 因此各種理論只是側(cè)重某一方面或幾方面進(jìn)行研究， 系統(tǒng)性稍差。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 5 第二章 企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式分析 企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式 在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下 ， 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在總部的財(cái)務(wù)部門(mén) ， 各分支機(jī)構(gòu)和子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào) ， 一切現(xiàn)金收入直接進(jìn)入總部賬戶 ， 一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出 ，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總部，也即，在這種模式下，它具有顯著的特點(diǎn)：就是對(duì)收入和支出實(shí)行統(tǒng)一的管理， 現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者或是 經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。 撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金 ，以備其使用。該模式的顯著特點(diǎn)是核定定額，統(tǒng)一撥付。在該模式下，集團(tuán)各成員企業(yè)仍然不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，成員企業(yè)全部現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)， 各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出 ， 持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。 結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi) ，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要成立的，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái) 結(jié)算業(yè)務(wù) ，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)， 其根本目的是著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)