財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文--企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理-文庫(kù)吧
2025-09-04 08:11 本頁(yè)面
【正文】 。 （二）資金管理的概念 何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國(guó)家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。 資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。 （三）資金集中管理的概念 資金集中管理主要是針對(duì)大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容有： 3 一是集中管理閑置資金和銀行賬戶(hù)，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作，分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶(hù)，集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對(duì)于超過(guò)核定存款余額的 資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。 二是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。 （四）資金集中管理模式 目前在國(guó)內(nèi)，一般有 5 種資金集中管理模式。 1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式 該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng) 的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。 2．撥付備用金模式 撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。 3．結(jié)算中心模式 結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)，并使內(nèi)部賬戶(hù)與外部賬戶(hù)相銜接，這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況，加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安 全通暢。 4．內(nèi)部銀行模式 設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。 4 5．財(cái)務(wù)公司模式 財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信 息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢(xún)等來(lái)提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì)，提高剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化；同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心，為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。 （五）財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營(yíng)單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個(gè)資金管理的職能部門(mén)，不以盈利為目的，這是它和 財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類(lèi)似于我國(guó) 80 年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。 二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性 （一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀 資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái)，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等 一系列因素的影響，我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段，仍需不斷地提升專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法 5 定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的 企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié)，會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。 、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”，財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。 ，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開(kāi)戶(hù)現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公 司設(shè)立的賬戶(hù)少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶(hù)頭上占用壹萬(wàn)元，幾百個(gè)戶(hù)頭就是幾百萬(wàn)元，每一個(gè)賬戶(hù)因資金數(shù)量小無(wú)法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶(hù)上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì)；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。同時(shí)，由于集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問(wèn)題，不能形成企 業(yè)總體的合力。 （二）集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性 1．資金分散管理的模式的弊端 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：（ 1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（ 2）集團(tuán)無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效及時(shí)監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（
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