財務(wù)管理畢業(yè)論文--企業(yè)集團財務(wù)管理-文庫吧
2025-09-04 08:11 本頁面
【正文】 。 （二）資金管理的概念 何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系：“管理”是為實現(xiàn)目標所進行的最有效與最經(jīng)濟的活動，是對行動的反映、計劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國家的政策和法律，根據(jù)資金運動的特點和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運動，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。 資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。 （三）資金集中管理的概念 資金集中管理主要是針對大型公司（企業(yè)集團）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。 企業(yè)集團資金集中管理的主要內(nèi)容有： 3 一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團公司依托財務(wù)公司或者單獨成立結(jié)算中心，具體負責資金集中管理工作，分公司在財務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設(shè)賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的 資金，由財務(wù)公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡(luò)進行歸集，并有計劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。 二是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對外擔保權(quán)進行統(tǒng)一管理，有效控制資金風險。 （四）資金集中管理模式 目前在國內(nèi)，一般有 5 種資金集中管理模式。 1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式 該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營 的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。 2．撥付備用金模式 撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財務(wù)部報銷以補足備用金。 3．結(jié)算中心模式 結(jié)算中心通常設(shè)立于集團總部的財務(wù)部內(nèi)，負責辦理內(nèi)部各分支機構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時時了解分公司資金情況，加強對分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安 全通暢。 4．內(nèi)部銀行模式 設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會計核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。 4 5．財務(wù)公司模式 財務(wù)公司模式通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過為集團成員公司提供擔保、信 息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；同時也為企業(yè)集團開辟融資渠道，充當企業(yè)集團的融資中心，為企業(yè)集團成員提供一系列的金融服務(wù)。 （五）財務(wù)結(jié)算中心的概念 財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部設(shè)立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機構(gòu)。 財務(wù)結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務(wù)機構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和 財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點是服務(wù)，為集團企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國 80 年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。 財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。 二 我國企業(yè)集團實施集中管理的必要性 （一）我國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀 資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實施集團化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺，同時資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等 一系列因素的影響，我國現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風險控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對現(xiàn)金的日常預算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 1．企業(yè)資金管理無章或是有章無序。相當多的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法 5 定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預算指標設(shè)計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，失去了預算的約束作用；更多的 企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié)，會計報表上利潤很高，而企業(yè)資金卻嚴重匾乏。 、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導意識走”，財務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。 ，效益低下。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導致資金失控、沉淀嚴重，集團資金效益低下。統(tǒng)計表明，一些集團旗下各子公 司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個戶頭上占用壹萬元，幾百個戶頭就是幾百萬元，每一個賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢；另外，集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團財務(wù)費用居高不下。同時，由于集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問題，不能形成企 業(yè)總體的合力。 （二）集團企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性 1．資金分散管理的模式的弊端 我國企業(yè)集團以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（ 1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（ 2）集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（
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