企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ppt-文庫(kù)吧
2025-01-05 10:39 本頁(yè)面
【正文】 織能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為： （一）分類 U型結(jié)構(gòu)： U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu) ”，以職能化管理為核心，即依靠總部的采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門直接控制下屬各業(yè)務(wù)單元，下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)較小。 在企業(yè)創(chuàng)建初期， U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是 隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過(guò)于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自 身的缺點(diǎn)： （ 1）、大量介入下屬成員的日常經(jīng)營(yíng)管理，分散總部戰(zhàn)略決策的時(shí)間與精力，難以發(fā)揮總部投資中心、戰(zhàn)略管理中心的作用； （ 2）、自主權(quán)過(guò)小，挫傷了下屬成員的積極性； （ 3）、加大集團(tuán)協(xié)調(diào)與管路成本。 H型結(jié)構(gòu) H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。 由于 H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式， H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。 M型結(jié)構(gòu) M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。 在 M 型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的“歸口”管理。 M 型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用 H型結(jié)構(gòu)，這種過(guò)于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒(méi)有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策，從而導(dǎo)致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，具體表現(xiàn)（ P29） 盡管 M型結(jié)構(gòu)是對(duì) U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問(wèn)題，這主要表現(xiàn)在： （ 1）權(quán)力分散“有利于”更好地利用局部信息。 集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對(duì)等，在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。 （ 3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。 部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購(gòu)買與否及購(gòu)買的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。 （二）、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇 影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的主要因素有公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略，其次還有稅務(wù)，投資風(fēng)險(xiǎn)，法律法規(guī)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)，管理傳統(tǒng)，企業(yè)家風(fēng)格等因素。 （三）、集團(tuán)總部管理定位（ P3031） （四）、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 混合組織結(jié)構(gòu)：是將 U型、 H型、 M型三種基本形式的混合狀態(tài)。 N型組織也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，是繼 U型、 H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式，是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。特點(diǎn) P32 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是母公司為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限 分割、財(cái)務(wù)責(zé)任和利益分配關(guān)系的基本制度與規(guī)范。 它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的 “上層建筑 ”，對(duì)其 “下層 ” 的財(cái)務(wù)活動(dòng)起著規(guī)范、引導(dǎo)和推動(dòng)作用。正確確定財(cái)務(wù)管理 體制是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的前提。 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn) 略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司 , 母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。 優(yōu)點(diǎn) /缺點(diǎn)（ P34） 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； 母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以增強(qiáng)其實(shí)力。 財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。（優(yōu)缺點(diǎn) P34） 混合式財(cái)務(wù)管理體制 實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式?；旌现凭C合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為 : 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 前者 主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)； 后者 不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。 （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇 總的來(lái)說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。 企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式 企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為 :橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。 橫向型企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部的各企業(yè)無(wú)論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可靠基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行權(quán)力高度集中，并以完善分配機(jī)制為重點(diǎn)的集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。 縱向型企業(yè)集團(tuán) 已經(jīng)開始涉及多元化經(jīng)營(yíng)，即跨部門經(jīng)營(yíng) .此類企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較強(qiáng)的相關(guān)性。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持權(quán)力適度集中的混合制財(cái)務(wù)管理模式，并在向混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)力分配型的財(cái)務(wù)管理模式。 在利潤(rùn)平均化規(guī)律作用和風(fēng)險(xiǎn)分散的要求下，企業(yè)集團(tuán)必須不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而就出現(xiàn)了以多元化經(jīng)營(yíng)為特征的 混合型企業(yè)集團(tuán) 。
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