財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文--企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理-文庫吧資料
2024-10-16 08:11本頁面
【正文】 營等。 2020 年 11 月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實(shí)現(xiàn)一體化合并重組，并 正式于 2020 年 8 月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。 三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司案例介紹 那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)資金集中管理體系時(shí)，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時(shí)對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理模式。通過集團(tuán)資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。其次財(cái)務(wù)集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團(tuán)都把財(cái)務(wù)集中管理做為一項(xiàng)重要工作。財(cái)務(wù)集中制就是把集團(tuán)控制的下屬單位財(cái)務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團(tuán)總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財(cái)務(wù)人員受制于下屬單位不能認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)各種管理制度的弊端。其次通過成立專門的集團(tuán)資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 （ 2）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制職能。 通過集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時(shí)，及時(shí)得到貸款支持。在編制預(yù)算時(shí)，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報(bào)，最后由預(yù)算委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處，行到實(shí)處。 （ 1）幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。對企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。 為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開始采取資金集中管理模式。 （二）集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性 1．資金分散管理的模式的弊端 我國企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（ 1）資金分散，資金使用效率低。統(tǒng)計(jì)表明，一些集團(tuán)旗下各子公 司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個(gè)戶頭上占用壹萬元，幾百個(gè)戶頭就是幾百萬元，每一個(gè)賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。 ，效益低下。 、考核不力。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法 5 定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。 二 我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性 （一）我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀 資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺，同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等 一系列因素的影響，我國現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。它的重點(diǎn)是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國 80 年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。 （五）財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。 4 5．財(cái)務(wù)公司模式 財(cái)務(wù)公司模式通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。 4．內(nèi)部銀行模式 設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。 3．結(jié)算中心模式 結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部內(nèi)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。 2．撥付備用金模式 撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。 1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式 該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者。 二是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。 資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。 （二）資金管理的概念 何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動，是對行動的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)既要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ,以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) ,解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨 的代理問題 ,把握好出資人與經(jīng)營者之間的關(guān)系 。如今 ,企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織 ,被世界上的多數(shù)國家廣泛采用。 2 一 基本概念 （一）企業(yè)集團(tuán)的概念 作為現(xiàn)代社會 中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式 ,企業(yè)集團(tuán)起源于 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國家 ,其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。通過分析貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù)，票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)，貸款管理，核算監(jiān)督管理等，具體介紹結(jié)算中心模式的資金管理如何進(jìn)行，及采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)。以下以河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問題入手 ,闡述了大型集團(tuán)資金集中管理的模式以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理 ,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。 而集團(tuán)沒有專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司之間資金流動的信息都是各自獨(dú)立的孤島，缺乏有效的關(guān)聯(lián)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無法利用，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司
黨政相關(guān)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1