【正文】 制。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立 ? 以國(guó)家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系為基礎(chǔ)，充分體現(xiàn)不同企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，不斷發(fā)展完善集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)子公司的考評(píng)采取以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) (目標(biāo)利潤(rùn) )為主的傳統(tǒng)考評(píng)方法，在一定程度上導(dǎo)致了子公司的短期經(jīng)營(yíng)行為。 ? 促進(jìn)提高國(guó)有資本營(yíng)運(yùn)效益。 企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的 ? 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)母公司更好地行使出資人權(quán)利。 ? 應(yīng)用最為廣泛的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有投資報(bào)酬率、權(quán)益報(bào)酬率等指標(biāo) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) — 財(cái)務(wù)模式 ? 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式的典型代表 杜邦分 析系統(tǒng) 綜合評(píng) 分系統(tǒng) 主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合 從單一指標(biāo)到綜合評(píng)價(jià)體系 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見(jiàn) ? 為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，提高資本營(yíng)運(yùn)效益，進(jìn)一步規(guī)范和推動(dòng)企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作在集團(tuán)內(nèi)部深入開(kāi)展，根據(jù)《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》、《企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則 (修訂 )》提出企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見(jiàn)。 ? ? 是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體手段。要求：應(yīng)力求客觀，能公正反映管理者的經(jīng)營(yíng)成果；應(yīng)具有一定的方向性，能使管理者有追求更高業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)；應(yīng)作為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并適時(shí)改正的基礎(chǔ)。 ? 外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)相比更為客觀，它反映外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，不易受到內(nèi)部人員的控制，但缺陷是外部的利益相關(guān)者不能完全了解企業(yè)的實(shí)際情況，有可能做出錯(cuò)誤的判斷和選擇。 ? 多指標(biāo)評(píng)價(jià)考慮了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的目標(biāo)多元性，從多個(gè)側(cè)面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)和管理者的貢獻(xiàn)，更加綜合地反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 單指標(biāo)與多指標(biāo) ? 單指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是： (1)若選用適當(dāng)，單指標(biāo)能夠反映管理者的主要工作成績(jī)； (2)簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)過(guò)程，并且易于理解； (3)易操作，避免多項(xiàng)指標(biāo)轉(zhuǎn)換成最后單一業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)的主觀判斷。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則 ? (1)指標(biāo)的選擇必須具有促使企業(yè)的管理者關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力； ? (2)指標(biāo)的選擇必須容易從企業(yè)的公開(kāi)資料中獲得(企業(yè)的公開(kāi)資料主要包括對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)告以及可以從公開(kāi)渠道查到的其他資料等 )。 ? 指標(biāo)體系的構(gòu)建是由評(píng)價(jià)目標(biāo)和評(píng)價(jià)對(duì)象決定的。就是要衡量管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的程度。 ? 管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)，但在實(shí)踐中這個(gè)目標(biāo)可操作性較差。 ? ? 是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)，客體是由評(píng)價(jià)主體根據(jù)需要確定的。 ? 第二層次：上級(jí)管理層依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托 代理關(guān)系對(duì)下級(jí)管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本理論 ? 委托 代理理論 ? 激勵(lì)理論 ? 控制理論 ? 戰(zhàn)略管理理論 三、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng) 評(píng)價(jià)主體 評(píng)價(jià)目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 評(píng)價(jià)客體 評(píng)價(jià)結(jié)論 激勵(lì)機(jī)制 評(píng)價(jià)主體依據(jù)一定的評(píng)價(jià)目標(biāo)，通過(guò)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，形成評(píng)價(jià)結(jié)論，并通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制來(lái)影響評(píng)價(jià)客體的行為，使之更好地為滿足評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)目標(biāo)而工作。 ? 企業(yè)集團(tuán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是雙層性質(zhì)的管理行為。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的產(chǎn)生基礎(chǔ) ? 單一企業(yè)組織下，兩權(quán)分離及管理者受托財(cái)產(chǎn)責(zé)任是管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)產(chǎn)生的基本前提。 ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不同于財(cái)務(wù)報(bào)表分析。 ? 兩國(guó)匯率保持不變 ， 1A元 =800B元 ? 要求：分別以 B國(guó)子公司和 A國(guó)母公司為評(píng)價(jià)主體對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)。 ? A國(guó)母公司和 B國(guó)子公司的資本成本均為 10%。 ? B國(guó)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的稅后凈利潤(rùn)可以全部匯回 A國(guó) ， 但折舊不能匯回 ， 只能留在 B國(guó)補(bǔ)充有關(guān)的資金需求 。 ? B國(guó)企業(yè)所得稅稅率為 30%， A國(guó)企業(yè)所得稅稅率為 34%。 采用直線法折舊 ， 項(xiàng)目使用壽命為 5年 ， 5年后固定資產(chǎn)殘值預(yù)計(jì)為 2023萬(wàn) B元 。 ? A國(guó)一家跨國(guó)公司準(zhǔn)備在 B國(guó)建立一獨(dú)資子公司 ， 以便生產(chǎn)和銷售 B國(guó)市場(chǎng)上急需的電子設(shè)備 。 ? 例： 一家總部設(shè)在 A國(guó)的跨國(guó)公司將在 B國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)投資。 ? 以母公司作為評(píng)價(jià)主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。 ? 企業(yè)集團(tuán)的分配內(nèi)容更加豐富。 ? 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)籌 ? 一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 二、企業(yè)集團(tuán)投資管理 ? 三、企業(yè)集團(tuán)分配管理 企業(yè)集團(tuán)籌資管理 ? 基本原則 ? 關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員的資本結(jié)構(gòu)關(guān)系 ? 實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理 ? 利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金 ? 充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢(shì) 企業(yè)集團(tuán)分配管理的特點(diǎn) ? 利益分配的格局主要是協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系。 ? 財(cái)務(wù)公司對(duì)外可以通過(guò)金融手段為企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目籌集到資金 。 ? 我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生于 20世紀(jì) 80年代中后期，是具有中國(guó)特色的為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展配套的非銀行金融機(jī)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融公司。 ? 財(cái)務(wù)公司以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資） 財(cái)務(wù)公司 — 發(fā)展歷史 ? 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國(guó)家。 例如，在重大投資、重大籌資、利潤(rùn)規(guī)劃、資產(chǎn)處置、轉(zhuǎn)移價(jià)格制定等涉及集團(tuán)整體利益的重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)上，均傾向于實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，而對(duì)其他財(cái)務(wù)管理內(nèi)容則傾向于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理。這種體制強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次決策的體制。 ? 主要適于 H型企業(yè)集團(tuán)組織或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)；無(wú)關(guān)集團(tuán)大局的子公司。 分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)是：子公司擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，減少母公司的決策壓力。母公司必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，如 :子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇與任命權(quán)等。 ? 母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。 ? 缺點(diǎn)：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)困難。 母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限 ? 所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)：①子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán)；②子公司的對(duì)外投資決策權(quán)；③子公司的對(duì)外籌資權(quán)；④子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；⑥子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)；⑦子公司內(nèi)部審計(jì)權(quán)；⑧對(duì)子公司管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；⑨其他重要事項(xiàng)。 ? 特點(diǎn)：財(cái)務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎(jiǎng)金、費(fèi)用開(kāi)支、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，都由母公司統(tǒng)一管理。股權(quán)比例越低，資本杠桿效應(yīng)就越大。 二、財(cái)務(wù)管理體制的基本模式 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心是解決控制權(quán)的問(wèn)題。 ? 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。 一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)原則 ? 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)。 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制決定于企業(yè)集團(tuán)管理體制。 四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容 ? 母公司層、子公司層的財(cái)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容： ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 ? 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌 （融資管理、投資管理、 ? 收益分配管理） ? 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 ? 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) ? 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制主要是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益以及這三者之間的關(guān)系加以規(guī)范的基本財(cái)務(wù)管理制度。法治是指從制度設(shè)計(jì)上，解決激勵(lì)與約束的矛盾，使得子公司的經(jīng)營(yíng)者在總部的戰(zhàn)略意圖揩引下發(fā)展并壯大子公司的實(shí)力。 ? 內(nèi)部化考核中應(yīng)由誰(shuí)來(lái)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 ? 如何保證內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的合理性，從而對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的不同子公司之間的利益進(jìn)行均衡 ?如何將內(nèi)部利潤(rùn)與子公司的資本投入及資產(chǎn)占用掛鉤 ? 6)機(jī)制上的激勵(lì)與約束的協(xié)調(diào) ? 企業(yè)集團(tuán)管理從根本上講是一種在人治基礎(chǔ)上的法治。 5)考核上的內(nèi)部化與市場(chǎng)化 ? 考核子公司業(yè)績(jī)所面臨的最大問(wèn)題可能不在于方法本身，而在于考核的前提。 ? 在權(quán)力劃分的框架內(nèi)，強(qiáng)化分層決策。 ? 集權(quán)型管理體制下，矛盾更加突出。 ? 明確提出信息要求規(guī)范，并規(guī)定相應(yīng)的信息報(bào)告體系：哪些信息是必要的；子公司的哪些部門(mén)應(yīng)提供這些必要的信息；子公司上報(bào)的各類信息由誰(shuí)最終出具，并對(duì)信息的數(shù)量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任；上報(bào)信息的質(zhì)量要求是什么；上報(bào)信息的使用對(duì)象是誰(shuí)，由哪一部門(mén)接受；重大信息的處理意見(jiàn)由誰(shuí)出具，并上報(bào)哪級(jí)管理部門(mén)或管理人員。 3）信息的冗余與篩選 ? 一 套良好的信息傳遞體系對(duì)母公司或管理總部都是十分必要的。 ? 離不開(kāi)權(quán)力劃分的層次性。 ? 選擇決策的權(quán)力屬于母公司或管理總部 ? 視企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的發(fā)展階段、子公司的重要性和企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)的管理文化而定。 ? 企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的投資戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托，自動(dòng)衍生或拓展到其他產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域，只有這樣才能保持企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)的穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)。 ? 多元化經(jīng)營(yíng)并不是消除集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的良策。 ? 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ? 同時(shí)，因?yàn)楣镜牟块T(mén)是按照功能而不是業(yè)務(wù)組織的，這使得上級(jí)的管理者難以判斷每個(gè)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，導(dǎo)致了控制失效和