【正文】 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 設(shè)計 副總裁 生 產(chǎn)副總裁 財 務(wù)主管 采 購經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 產(chǎn)品經(jīng)理 C 產(chǎn)品經(jīng)理 D 市 場副總裁 圖 18 － 6 一個矩陣型組織的雙重職權(quán)結(jié)構(gòu) 三、企業(yè)集團(tuán)管理的戰(zhàn)略重點 ? 1）業(yè)務(wù)上的多元化與專業(yè)化 ? 集團(tuán)組建及發(fā)展的初期，專業(yè)化經(jīng)營是一種較為有效的策略。 2）組織上的集權(quán)與分權(quán) ? 從體制上屬于組織設(shè)置與職責(zé)的明確問題，從管理戰(zhàn)略上則屬于總部對成員企業(yè)的積極性的判斷與戰(zhàn)略的靈活性問題。 ? 沒有孰是孰非之分。 4)決策上的程序化與靈活性 ? 沒有科學(xué)而程序化的決策機制，決策行為可能是隨意或盲目的，或者是“一言堂式”的。 ? 規(guī)定例外事項的決策權(quán)。人治是指以人本主義為出發(fā)點，尊重個人的積極性和勞動。是正確處理企業(yè)集團(tuán)各種財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。 ? 與企業(yè)集團(tuán)組織體制相適應(yīng)。 ? 母公司的兩難選擇：資本杠桿與有效控制 ? 資本杠桿效應(yīng)：母公司只用很小的股權(quán)就能夠控制子公司很多的資本的效應(yīng)。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 集權(quán)制的適應(yīng)范圍 ? 集團(tuán)組建初期且規(guī)模不大（如 U型組織），需要通過集權(quán)來規(guī)范財務(wù)行為； ? 子公司在整體集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購公司、或是母公司產(chǎn)品的銷售公司； ? 子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。子公司獨立設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，接受母公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合式財務(wù)管理體制。 ? 核心層的各分公司或分廠 ：集權(quán)式 ? 緊密層：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)式 ? 半緊密層：有控制的分權(quán)式 ? 松散層：完全分散的財務(wù)管理體制 四、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)機構(gòu) ? 一般財務(wù)機構(gòu) （集團(tuán)母公司財務(wù)機構(gòu)、子公司財務(wù)機構(gòu)） ? 財務(wù)中心 ? 財務(wù)公司 （ 財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)。 財務(wù)公司 — 主要作用 ? 財務(wù)公司對內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身財力 ，發(fā)展重點項目或工程的作用 。 ? 企業(yè)集團(tuán)利益分配主體和關(guān)系更加復(fù)雜。 ? （ 1）投資項目現(xiàn)金流量中“可匯回額”的確定問題； ? （ 2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題； ? （ 3）關(guān)于納稅調(diào)整問題。該項目的固定資產(chǎn)需投資 12023萬 B元 ， 另需墊支營運資金 3000萬 B元 。如果 B國子公司將稅后利潤匯回 A國，則在 B國交納的所得稅可以抵減 A國的所得稅。 ? 投資項目在第五年底出售給當(dāng)?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營 ， 估計售價為 9000萬 B元 （ 包含已墊支的 3000萬營運資金 ） 。財務(wù)報表分析關(guān)注“結(jié)果是什么樣”，業(yè)績評價則關(guān)注結(jié)果“是由誰來負(fù)責(zé)”這一問題。母公司作為所有者，對子公司作為經(jīng)營者的評價；母公司作為企業(yè)集團(tuán)管理總部，對其下屬管理者的一種評價，屬于高層管理者對中低層管理者的評價范圍。 ? 評價主體選擇的基本原則： ? (1)評價主體必須與公司的利益緊密相關(guān)； ? (2)評價主體的選擇便于降低代理成本； ? (3)要有監(jiān)督的動機和能力。 ? 管理者業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)該由企業(yè)目標(biāo)決定。 ? 業(yè)績評價指標(biāo)的選擇應(yīng)該能反映管理者的努力程度、工作態(tài)度、能力和水平等，但是一方面由于對個人行為進(jìn)行識別、評價和量化缺乏可操作性；另一方面企業(yè)管理者的經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)的業(yè)績直接相關(guān)，管理者的水平、能力和努力程度必然會表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績上，所以 應(yīng)以企業(yè)的業(yè)績來間接衡量管理者的個人表現(xiàn) 。 ? 單一業(yè)績指標(biāo)評價的缺陷是明顯的， 你評價什么，他做什么 ，使得管理者目標(biāo)僅局限于提高所評價的指標(biāo)，而忽視了企業(yè)的整體發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃。 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 非財務(wù)指標(biāo) 短期性 長期性 反映經(jīng)營結(jié)果 反映經(jīng)營過程 內(nèi)部數(shù)據(jù) 外部數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源單一 數(shù)據(jù)來源多方面 容易操縱 不易操縱 目的 手段 ? 目標(biāo)一致性原則 ? 戰(zhàn)略符合性（注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡；注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)、結(jié)果性與過程性指標(biāo)的均衡；反映長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的關(guān)系） ? 可控性 ? 協(xié)調(diào)性（評價體系與評價指標(biāo)間的協(xié)調(diào)性） ? 公正與公平原則 ? 業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)是對評價客體進(jìn)行分析評判的標(biāo)尺。 ? 四、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價方法 財務(wù)模式 價值模式 戰(zhàn)略模式 以評價指標(biāo) 為劃分標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績評價模式 ? 業(yè)績評價的財務(wù)模式主要是從企業(yè)的財務(wù)報表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評價的需要計算有意義的指標(biāo)。 ? 進(jìn)一步完善國有資本監(jiān)管體系。而企業(yè)效績評價體系從出資人角度，以投入產(chǎn)出為核心，運用行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對比分析，綜合考核各方面因素，客觀評價企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，促進(jìn)完善企業(yè)激勵與約束機制，能夠正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為，提高子公司持續(xù)盈利能力和未來價值。定量指標(biāo)一般應(yīng)運用財政部統(tǒng)一頒布的年度企業(yè)效績評價標(biāo)準(zhǔn)值。 /發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理的漏洞。 綜合績效評價的概念 ? 綜合績效評價，是指以投入產(chǎn)出分析為基本方法，通過建立綜合評價指標(biāo)體系，對照相應(yīng)行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)特定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長以及管理狀況等進(jìn)行的綜合評判。 評價內(nèi)容 ? 企業(yè)綜合績效評價由財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。 ? 財務(wù)績效定量評價指標(biāo)由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險狀況和經(jīng)營增長狀況等四個方面的八個基本指標(biāo)和十四個修正指標(biāo)構(gòu)成，用于綜合評價企業(yè)財務(wù)會計報表所反映的經(jīng)營績效狀況。 ? 管理績效定性評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評價內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實際水平和出資人監(jiān)管要求，統(tǒng)一制定和發(fā)布，并劃分為優(yōu)、良、中、低、差五個檔次。 ? 報告附件包括經(jīng)營績效分析報告、評價計分表、問卷調(diào)查結(jié)果分析、專家咨詢意見等，其中：經(jīng)營績效分析報告應(yīng)當(dāng)對企業(yè)經(jīng)營績效狀況、影響因素、存在的問題等進(jìn)行分析和診斷，并提出相關(guān)管理建議。 評價 EVA ? EVA充分考慮了權(quán)益資本的成本 ? EVA減少了利潤操縱的可能性 ? EVA可以一定程度減輕短期行為 ? EVA對分部的考核更合理 評價價值模式 ? 價值模式站在股東的角度來評價企業(yè)的業(yè)績 ，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵機制有機地聯(lián)系在一起 ， 最終為股東創(chuàng)造財富 。 — 戰(zhàn)略模式 ? 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 ， 通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望 ， 從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo) 。 平衡計分卡發(fā)展歷程 Robert S. Kaplan 平衡記分卡的萌芽時期（ 19871989年） ADI公司第一張“平衡記分卡” 。 顧客角度 ? 顧客：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)為顧客提供什么 ? ? 主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。 ? 確定企業(yè)需要優(yōu)化的內(nèi)部過程，以滿足顧客和股東的要求。 ? 對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。 ? 結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡 。 ? 3．確定各部分以及各指標(biāo)的權(quán)重。 ? 其次，以顧客為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲得和保持。 ? 一種主觀評價的方法，尤其是在權(quán)重和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，所以只具有相對的準(zhǔn)確性。 ? 多個評價指標(biāo)削弱了業(yè)績評價體系在企業(yè)中的作用。 三種評價模式的比較 項目 財務(wù)模式 價值模式 戰(zhàn)略模式 產(chǎn)生時間 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 50年代 20世紀(jì) 90年代 目標(biāo)導(dǎo)向 利潤最大化 股東財富最大化 企業(yè)價值最大化 （ 利益相關(guān)者價值最大化 ） 評價指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 會計基礎(chǔ) ROI、 ROE 修正的財務(wù)指標(biāo) 市場基礎(chǔ) MVA、 EVA 多維業(yè)績指標(biāo) 利益相關(guān)者基礎(chǔ) 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 長期計劃標(biāo)準(zhǔn) 競爭標(biāo)準(zhǔn) 控制導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 激勵導(dǎo)向 短期激勵 長期激勵 長期激勵 演講完畢，謝謝觀看！