財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文--企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(已改無(wú)錯(cuò)字)
2022-11-20 08:11:13 本頁(yè)面
【正文】 （ 1）結(jié)算中心為每個(gè) 分公司 開(kāi)立一個(gè)戶頭， 各分公司 的應(yīng)付貨款及資金往來(lái)均通過(guò)結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支 9 付。 （ 2）結(jié)算中心對(duì) 各分公司 建立資金往來(lái)對(duì)帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進(jìn)行登記，根據(jù) 各 分公司開(kāi)具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時(shí)登記貨 （ 3）結(jié)算中心根據(jù) 各分公司 簽定的卷煙購(gòu)貨合同和各單位資金實(shí)際狀況，對(duì)各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動(dòng)資金必須及時(shí)劃入分公司結(jié)算中心帳戶。 （ 4）各分公司根據(jù)各地的 實(shí)際，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省 外 煙廠送來(lái)的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗(yàn)收入庫(kù)單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時(shí)向結(jié)算中心出具 “ 商品直運(yùn)通知單 ” ，結(jié)算中心憑此通知單向各分公司開(kāi)具增值稅銷(xiāo)貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。 （ 5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)借款，報(bào) 中煙集團(tuán)本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國(guó)家金融利率政策計(jì)算借款利息，待 分 公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一 由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國(guó)家金融政策定期計(jì)算出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，將借款利息降到最低。 （三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果 ，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開(kāi)戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開(kāi)戶數(shù)在十個(gè)左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。 而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進(jìn)行網(wǎng)上 銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來(lái)統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實(shí)現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時(shí)自動(dòng)上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計(jì)劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對(duì)所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過(guò)銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財(cái)務(wù)信息化。 10 未進(jìn)行集中結(jié)算前，分公司有如一盤(pán)散沙、各管一攤，銀行開(kāi)戶、資金的計(jì)劃管理、資金的進(jìn)出管理都是隨意無(wú)序的，中煙公司本部對(duì)分公司未能實(shí)時(shí)監(jiān) 控，都是事后管理，比較被動(dòng)。而通過(guò)集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。而對(duì)分公司而言，集中結(jié)算前都是手工開(kāi)支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費(fèi)高、而且容易出錯(cuò)、跑銀行的時(shí)間與成本也都高 。而通過(guò)集中結(jié)算后，各單位通過(guò)網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過(guò)相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過(guò)銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來(lái)銀行對(duì)企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時(shí)間成本都大大的節(jié)省，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。 資金運(yùn)作方面，成立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在中煙公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報(bào)計(jì)劃，經(jīng)中煙公司本部審批同意后方可在計(jì)劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說(shuō)資金支出的節(jié)奏基本也在中煙公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來(lái)，就對(duì)中煙公司本部整體的資金運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的支持。自從結(jié)算中心成立來(lái)，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財(cái)項(xiàng)目已有五個(gè)，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財(cái)產(chǎn)品都是與銀行個(gè)案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在 8％，高于銀行同期七天通知存款利率近 5％以上，相比 以前各分公司分散資金各自做理財(cái)，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財(cái)環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時(shí)間成本、工作效率上有了大幅度提高。 ，中煙公司本部資金的規(guī)模擴(kuò)大了，對(duì)合作銀行來(lái)說(shuō)，資金量越大重視度就越大，有利于強(qiáng)化現(xiàn)在中煙公司本部對(duì)銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費(fèi)等的談判中都大大有利于中煙公司本部，真正實(shí)現(xiàn)了降低中煙公司本部資金風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高中煙公司本部信用等級(jí)與資金調(diào)劑使用 、實(shí)現(xiàn)中煙公司本部?jī)?nèi)二級(jí)企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。 ，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開(kāi)業(yè)，以前如果哪個(gè)分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜， 11 而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請(qǐng)貸款，通過(guò)中煙公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對(duì)外貸款給中煙公司本部公司造成的一些風(fēng)險(xiǎn)。 四 案例分析 （一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件 財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。然而，并不是任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都能建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心以實(shí)現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個(gè)基礎(chǔ)條件： 1．資金環(huán)境較寬松。集團(tuán)公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在 50％－ 70％為宜，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動(dòng)性好，從而使結(jié)算中心的運(yùn)作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率 普遍較高（超過(guò) 80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒(méi)有了對(duì)外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。 2．經(jīng)濟(jì)效益較好。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團(tuán)公司及成員公司經(jīng)濟(jì)效益差，財(cái)務(wù)狀況不良，財(cái)務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實(shí)力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也 無(wú)法滿足集團(tuán)的資金需求，財(cái)務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。 3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說(shuō)，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)較長(zhǎng)期地推行集權(quán)型管理模式，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中調(diào)劑使用資金并對(duì)資金進(jìn)行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運(yùn)用起來(lái)也就得心應(yīng)手。相反，若集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對(duì)及人事權(quán)等不能有效控制，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。
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