財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文--企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(參考版)
2024-10-12 08:11本頁(yè)面
【正文】 老師們得實(shí)踐知識(shí)讓我在理論和實(shí)踐之中受益匪淺。劉老師嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的治學(xué)態(tài)度、淵博的專 業(yè)知識(shí)、深厚的理論素養(yǎng)使我在論文的寫(xiě)作過(guò)程中受益匪淺。只有這樣，集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心才會(huì)成為您更好地進(jìn)行集團(tuán)資金調(diào)度、財(cái)務(wù)運(yùn)作、強(qiáng)化集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的強(qiáng)有力的工具。而集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對(duì)發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟(jì)效益都有著較大的作用。探索適合自己的資金管理模式也成為企業(yè)集團(tuán)能否長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的核心問(wèn)題。集團(tuán)公司及分公司的資金必須全部納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中平時(shí)閑置待用的資金全額存入財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計(jì)劃，由財(cái)務(wù)結(jié)算中心編制集團(tuán)資金使用計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一籌措、運(yùn)用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大 14 限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金 運(yùn)營(yíng)效益。同時(shí)嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來(lái)決定合理的貸款規(guī)模。結(jié)算中心貸款的使用沒(méi)有簡(jiǎn)單根據(jù)各分公司是否有償還能力來(lái)決定是否貸款，而是服務(wù)于整個(gè)中煙集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團(tuán)的決策意圖。 3．強(qiáng)化了財(cái)務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。審批、發(fā)放程序及手續(xù)； 對(duì)有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。 2．制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團(tuán)，中煙公司的盈利能力和經(jīng)營(yíng)狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門(mén)的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資 金較為充裕的企業(yè)不愿在財(cái)務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財(cái)務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財(cái)務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)作，從而也會(huì)影響集團(tuán)的整體利益。且由于內(nèi)部貸款沒(méi)有辦理?yè)?dān)保和抵押，財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)拖欠企業(yè)也無(wú)能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對(duì)內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。 3．本息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。這樣一來(lái)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個(gè)集團(tuán)拖垮。財(cái)務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門(mén)受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。 可見(jiàn)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財(cái)務(wù)結(jié)算中心勉強(qiáng)建立起來(lái)了，也難以達(dá)到預(yù)定效果，最終得不償失。由于過(guò)去集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可在就近的開(kāi)戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過(guò)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，空間的 擴(kuò)大和時(shí)間的延長(zhǎng)，無(wú)疑會(huì)增加交易成本降低工作效率。相反，若集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對(duì)及人事權(quán)等不能有效控制，那么財(cái)務(wù)結(jié)算中心要集中集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。 3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)及各企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，特別是集團(tuán)母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團(tuán)內(nèi)各公司的資金需求。若企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債率 普遍較高（超過(guò) 80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒(méi)有了對(duì)外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。從目前一些大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)作的實(shí)踐看，設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個(gè)基礎(chǔ)條件： 1．資金環(huán)境較寬松。 四 案例分析 （一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件 財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴(kuò)大信用的功能。 ，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開(kāi)業(yè)，以前如果哪個(gè)分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜， 11 而且貸款利息支出高。自從結(jié)算中心成立來(lái)，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財(cái)項(xiàng)目已有五個(gè)，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財(cái)產(chǎn)品都是與銀行個(gè)案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在 8％，高于銀行同期七天通知存款利率近 5％以上，相比 以前各分公司分散資金各自做理財(cái)，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財(cái)環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時(shí)間成本、工作效率上有了大幅度提高。而通過(guò)集中結(jié)算后，各單位通過(guò)網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過(guò)相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過(guò)銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來(lái)銀行對(duì)企業(yè)結(jié)算成本的打包收費(fèi)，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費(fèi)以及付款的時(shí)間成本都大大的節(jié)省，真正實(shí)現(xiàn)了綠色、高效的辦公。而通過(guò)集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強(qiáng)化了內(nèi)部控制與約束機(jī)制。資金集中后，各分公司的所有收入都即時(shí)自動(dòng)上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計(jì)劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對(duì)所有進(jìn)出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過(guò)銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了高效率的財(cái)務(wù)信息化。 （三）資金結(jié)算中心模式運(yùn)行效果 ，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開(kāi)戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開(kāi)戶數(shù)在十個(gè)左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國(guó)家金融政策定期計(jì)算出存款利息。 （ 5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)借款，報(bào) 中煙集團(tuán)本部后視情況而定。 （ 4）各分公司根據(jù)各地的 實(shí)際，采用委托收款或托收承付。 （ 1）結(jié)算中心為每個(gè) 分公司 開(kāi)立一個(gè)戶頭， 各分公司 的應(yīng)付貨款及資金往來(lái)均通過(guò)結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支 9 付。其運(yùn)行的基本模式為： 中煙集團(tuán)本部 是全 省 煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在 中煙集團(tuán)本部的 領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。 經(jīng)過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在 12 月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計(jì)劃上報(bào)系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、網(wǎng)上銀行的開(kāi)通，結(jié)算中心于2020 年 3 月開(kāi)始正式開(kāi)始運(yùn)行。經(jīng)營(yíng)范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機(jī)零配件的經(jīng)營(yíng)，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)
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