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【正文】 自動上劃 至 上級公司保費專戶，集團公司收入專戶的資金收入總額即為整個集團當日營業(yè)收入的總和，減少了傳統(tǒng)模式下二、三級公司手工上劃保費的時間，減少了資金的在途成本和占用成本。 二級公司和三級公司日常經(jīng)營性支出通過支出專戶進行核算，由集團公司根據(jù)分公司的規(guī)模進行核定，通過銀行系統(tǒng)設(shè)定進行定期批量自動 下?lián)埽?下?lián)苜Y金由各級分公司自由支配。 改變了以往從模式上控制分公司資金支出的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榻^對的實際控制。 在收支賬戶體系之外，根據(jù)保險行業(yè)的特點，另行開立理賠專戶，對于全國性的大額理賠業(yè)務(wù)，由集團總公司理賠專戶進行統(tǒng)一支付，降低了二次劃撥資金的風險，對 于小額賠付業(yè)務(wù)，由各分公司在自身權(quán)限范圍內(nèi)通過理賠專戶直接劃撥給受益人，確保了理賠的時效性。 在資金流和信息流的匹配方面，通過采取銀企直聯(lián)的模式，將銀行主機系統(tǒng)與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)直聯(lián)，實現(xiàn)銀行記賬的同時，信息實時傳輸至企業(yè)，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)自動進行同步記錄和匹配，避免了人工錄入信息耗時費力且容易出錯的弊端。 實施資金集中管理前后效果對比 根據(jù)集團的經(jīng)營特點，通過分散的資金管理模式向集中轉(zhuǎn)變，運行一年以后，不論從資金管理水平的提升層面還是公司運行效率的提高層面都使集團得到了很大改變。 首先，從公司的管理模式上 進行分析：實行集中管理模式前，集團公司在全國共有 640 個營業(yè)網(wǎng)點，每年每個網(wǎng)點 每年 的營業(yè)費用 以及人力成本 約為 40 萬元，由于采取了收縮營業(yè)網(wǎng)點，轉(zhuǎn)而借助銀行網(wǎng)點拓展繳費渠道的模式，運行一年以后，集團陸續(xù)進行網(wǎng)點整合調(diào)整，撤銷網(wǎng)點 100余個，直接節(jié)約營業(yè)費用 和人力成本 4000 萬元。 其次，從 資金的使用效率上進行分析：實行集中管理模式前，各地保費采取手工上劃的模式，受人為因素、支付清算系統(tǒng)工作時間因素影響，平均上劃到賬時間為 3 天，按照平均每個機構(gòu)每天保費收入100 萬元， 以 銀行活期存款利率 %為資金成本率 計算 ， 500 家分公司僅上劃保費所發(fā)生的資金占用成本就為 182萬元【（ 100 500%）247。 3】 ，實行收支兩條線的管理模式后，銀行每日日終自動清掃收入賬戶上的余額并自動將其上劃至總公司賬戶，不受人為因素影響且準確率高，節(jié)約了資金的浮游成本。 再次，從資金的再投資收益進行分析， 仍然按照集中管理前平均上劃到賬時間 3 天計算，實行系統(tǒng)每日自動上劃資金模式前，集團每日的收入資金分布在各分公司賬戶，平均賬戶資金額小，且由于需要隨時上劃集團，無法挪作他用，只能作為銀行活期存款，按照每日營業(yè)收入 5 億元計算，分散存為銀行活 期存款，集團所獲收益每年僅為180 萬元，且分散到不同公司賬戶；資金集中管理后，集團可利用時間差將資金進行隔夜投資，按照目前隔夜投資收益 %（銀行 T+0型理財產(chǎn)品平均收益）計算，每年集團可獲收益為 725 萬元，還不包含資金集中后投資其余項目資金增值收益。 綜上所述，依托銀行的現(xiàn)金管理平臺，實行資金集中管理后，集團所獲收益描述如下表： 定量分析： 資金集中前 資金集中后 所獲收益 資金占用成本 182 0 182 投資報酬 180 725 545 營業(yè)費用及人力成本 25600 21600 4000 合計 25962 22325 4727 定性分析： 資金集中前 資金集中后 所獲收益 經(jīng)營架構(gòu) 網(wǎng)點布局松散， 網(wǎng)均產(chǎn)能低，成本耗費高 優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)，擴大客戶群體，拓寬業(yè)務(wù)渠道 網(wǎng)均產(chǎn)能提高，管理成本下降 財務(wù)管理 財務(wù)部門人員臃腫，人力成本高，資本成本高 財務(wù)部門管理規(guī)范，人員減少，資金占用率低 財務(wù)管理水平提高 同業(yè)競爭 資金鏈條長，理賠慢，在同業(yè)中不具備明顯競爭力 理賠效率提高，成為同業(yè)中競爭的核心指標 具備優(yōu)勢競爭力，獲取更多客戶，助力業(yè)務(wù)發(fā)展 品牌價值 管理體系松散，機構(gòu)人員臃腫 管理體系規(guī)范，鏈條清晰 品牌價值大力提升 如表一和表二所示， I 集團實行資金集中管理模式后，不僅起到了降低財務(wù)成本，提高財務(wù)部門工作效率的作用，而且使得整個集團 的管理更加規(guī)范，業(yè)務(wù)拓展更加廣泛，進而推動了集團品牌價值的有效提升。 企業(yè)集團資金集中管理模式展望 跨國企業(yè)集團全球現(xiàn)金管理模式出現(xiàn)的必然性 上述三種資金集中管理的模式已經(jīng)為企業(yè)提供了一個有效地資金管理平臺，但隨著全球化進程的日益加快，中資企業(yè)走出去的步伐也在日益加快，不少中資企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為分支機 構(gòu)遍布全球的國際巨頭 。 然而美國次貸風波引發(fā)的國際金融危機， 已經(jīng)明顯 擴散到經(jīng)濟領(lǐng)域，導(dǎo)致國際市場動蕩， 全球 經(jīng)濟發(fā)展 速度 放緩。受海外市場 萎縮的影響，一些國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營也陷入困境。 尤其是 對于從事跨國經(jīng)營業(yè)務(wù) 的中資企業(yè)，在復(fù)雜的國際環(huán)境下，更能感受到市場的沖擊和挑戰(zhàn)， 但是在經(jīng)濟蕭條的背景下，本來企業(yè)發(fā)展就很艱難，如果一旦資金鏈再斷裂，則后果不堪設(shè)想。因此，要 實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，充足的流動性和穩(wěn)定的現(xiàn)金流是關(guān)鍵 。 這樣的金融環(huán)境和國際貿(mào)易環(huán)境必然催生了大型跨國企業(yè)對于全球資金統(tǒng)計管理的需求 全球現(xiàn)金管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 的條件 ： （ 1） 企業(yè) 方 在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，如果僅僅是將國內(nèi)機構(gòu)的現(xiàn)金進行集中管理，必然只能實現(xiàn)部分的控制權(quán)， 跨國經(jīng)營的企業(yè)有可能大部分資金都在海外，對于這些企業(yè)而言， 單純的國內(nèi)資金控制無法 從根本上 滿足 其 跨境發(fā)展的需求，隨著全球分支機構(gòu)的日益增加，企業(yè) 總部必然會提出幾種管理全球銀行資金和賬戶的需求，也正是這種 需求 催生了銀行積極研發(fā)全球現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。 （ 2） 銀行 方 企業(yè)對于全球現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的需求，必然依賴于銀行的系統(tǒng)和網(wǎng)點，因此全球現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須要求中資銀行在世界范圍內(nèi)積極建設(shè)分支機構(gòu)和代理處，而這 恰恰也符合當前中資銀行國際化的發(fā)展背景。 首先， 加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)企業(yè)紛紛加快了“走出去”的步伐，中國企業(yè)和居民的跨境金融服務(wù)需求日益增長，市場需求的變化促使中資銀行必須加快國際化發(fā)展，提供高效、優(yōu)質(zhì)、全面的跨境金融服務(wù)。 另一方面，隨著中國經(jīng)濟金融開放的日益深入，外資銀行紛紛搶灘入駐，中資銀行實際已置身于國際化的市場，必然需要盡快提升國際競爭力，贏得發(fā)展空間。恰逢 2021 年金融危機后，歐美銀行也將存在較長一段時間的 “去杠桿化” 過程，正好為中資銀行的進駐提供了契機。 以中國銀行和工商銀行為例，截止 2021年底，中國銀行在全球31 個國家和地區(qū)建立的境外分支機構(gòu)達 973 家，占集團機構(gòu)總數(shù)的10%，海外員工人數(shù)達 33 390 人，占集團員工總數(shù)的 %， 截止截止 2021 年 6 月底，工商銀行擁有境外機構(gòu) 181 家，覆蓋全球 22個國家和地區(qū)，與 128個國家和地區(qū)的 1424 家銀行建立了代理行關(guān)系。中資銀行全球網(wǎng)點的日益增多，以及業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的背景，也為企 業(yè)全球現(xiàn)金管理的發(fā)展提供了平臺。 全球現(xiàn)金管理是國內(nèi)單幣種現(xiàn)金管理服務(wù)的延伸，它要求企業(yè)能夠借助銀行所提供的平臺，對全球范圍內(nèi)多渠道、多用途、多幣種的結(jié)算賬戶進行統(tǒng)一管 理，通過統(tǒng)一的收付款服務(wù)、流動性服務(wù)以及信息管理服務(wù)，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)資金的高度集中以及信息的實時掌控，助推企業(yè)全球化的步伐。隨著我國商業(yè)銀行，尤其是國有四大商業(yè)銀行國際化進程日益加快，也使得銀行為企業(yè)提供全球現(xiàn)金管理平臺成為可能性， 借助國外網(wǎng)點以及代理行、合作行，銀行可以通過多種渠道來幫助企業(yè)搭建起全球統(tǒng)一的賬戶架構(gòu)進而進行財務(wù)集中管理。 國家外匯管理局于 2021 年 7 月 13 日發(fā)布的《國家外匯管理局關(guān)于境外機構(gòu)境內(nèi)外匯賬戶管理有關(guān)問題的通知》，允許境內(nèi)銀行為境外機構(gòu)開立境內(nèi)外匯賬戶 ，簡 稱 NRA 賬戶 （腳注： NRA 賬戶是指 ）（ NonResident Account）也使得 企業(yè)可以借助更簡單的賬戶架構(gòu)來完成資金的集中管理 。 全球資金集中管理模式闡述 在 NRA 賬戶模式 下，企業(yè)可以以不同的支付結(jié)算幣種 分別開立NRA 賬戶 為基礎(chǔ)來進行賬戶體系的 構(gòu) 建， 在完成賬戶構(gòu)建后，運用收支兩條線的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，來實現(xiàn)資金的集中管理， 具體示意 圖 如下： （ 1）賬戶架構(gòu) 以一家銀行為主辦行，按照境外業(yè)務(wù)的不同幣種，分別在境內(nèi)開立 NRA 賬戶，境外分支機構(gòu)在主辦銀行當?shù)胤种C構(gòu)或者 代理銀行開立賬戶，但應(yīng)注意在各個國家、地區(qū)開立賬戶以及進行收付結(jié)算、資金歸集等，需要符合當?shù)乇O(jiān)管的規(guī)定。最終可搭建成為一個“統(tǒng)一收入賬戶，分流大筆經(jīng)營性支出和零星費用支出”的賬戶架構(gòu)。在這種賬戶架構(gòu)中，企業(yè)中國總部仍然處于資金管理的最頂端，企業(yè)總賬戶其實只是起到了核算和反映的作用，具體的資金歸集下?lián)苡上聦俨煌瑤欧N的 NRA 賬戶（ NRA 賬戶是指）完成，盡管在全球各地均設(shè)立了分支機構(gòu)，在不同的銀行開立了結(jié)算賬戶，但通過按照結(jié)算幣種進行區(qū)分歸類，仍然使資金流向相當清晰。 收入賬戶：企業(yè)境外經(jīng)營中所有應(yīng)收款項全部指定 匯入該賬戶；該賬戶只能向國內(nèi)同名 NRA 賬戶和當?shù)刂С鲑~戶轉(zhuǎn)賬，不能用于其他總賬戶 中國總部 NRA賬戶（美元） NRA賬戶（港幣） NRA賬戶（澳元） 境內(nèi) 區(qū)域 A成員收入戶 海外機構(gòu) 境外 他行賬戶 境外 資金流 信息流 區(qū)域 A成員支出戶 區(qū)域 C成員收入 戶 他行賬戶 他行賬戶 區(qū)域 C成員支出戶 區(qū)域 E成員收入戶 他行賬戶 區(qū)域 E成員支出戶 支付。為確保境內(nèi)總部對已收回應(yīng)收款的監(jiān)管，通過銀行系統(tǒng)進行設(shè)置，定期將收入賬戶資金歸集到 NRA 賬戶，企業(yè)境內(nèi)總部可對 NRA賬戶進行余額、明細的查詢和付款操作。實現(xiàn)全球收入款項的集中管理。 零星費用支出賬戶：僅用于公司工資、報銷、租金等各項日常支出。該賬戶資金來源于指定的收入賬戶。 該賬戶的支付權(quán)限可由集團總部進行設(shè)定。 大筆經(jīng)營性支出賬戶： 企業(yè)可以通過對境外支出賬戶設(shè)置組合簽字控制支付權(quán)限以及使用集中付款統(tǒng)一處理大額支付，實現(xiàn)對海外機構(gòu) 賬戶資金的有效控制；對于企業(yè)在境外的資本性支出和大筆經(jīng)營性支出，均由總部通過開立在境內(nèi)的 NRA賬戶進行付款。實現(xiàn)對大額 資金 的 集中支付 。 （ 2）資金管理 通過銀行平臺與企業(yè)的財資管理直聯(lián)，設(shè)置各級賬戶的關(guān)聯(lián)關(guān)系 借助銀行提供的平臺，境內(nèi)總部可通過銀行柜面、網(wǎng)上銀行、銀企互聯(lián)渠道，通過 SWIFT或者銀企主機直聯(lián)的方式，直接操作境外分支機構(gòu)的收入賬戶進行資金調(diào)撥，將境外分支機構(gòu)的資金劃入國內(nèi)的NRA賬戶。也可根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況，進行每天、每周、每月的自動歸集設(shè)置。 所有支出賬戶均由上級收入賬戶進行撥款，企業(yè)可以通過 設(shè)置收入賬戶額度或者限制收入賬戶支出權(quán)限的方式來進行控制支付， 也可以 根據(jù)管理的需要，由總部直接代替分支機構(gòu)進行各項支付 。大額支 付和資本性支出由總部通過境內(nèi) NRA賬戶進行統(tǒng)一支付，降低資金使用風險。資金具體示意圖如下： 由于實施了資金的層層歸集，并且將 各幣種分開核算， 使 資金 管理鏈條 更加 清晰 流暢 ， 通過設(shè)立不同幣種的資金池 或是集團賬戶業(yè)務(wù)，借助銀行提供的清算平臺，實現(xiàn)了資金的快速回籠，集團資金 頭寸 一目了然，并且通過銀企直聯(lián)的方式，境內(nèi) 集團總部可以實時監(jiān) 控下屬各幣種賬戶的資金情況，集中管理外匯風險敞口 。 金管理 模式 多銀行資金管理平臺出現(xiàn)的必然性 （ 1） 各銀行資金管理平臺互不通聯(lián)已成為制約企業(yè)資金集中管理的瓶頸 企業(yè)集團具有跨地區(qū)經(jīng)營、分支機構(gòu)數(shù)量眾多，成員賬戶眾多，金融產(chǎn)品使用頻繁的特點，因此集團往往需要與多家銀行開展業(yè)務(wù)合 銷銷 售售 公公 司司 境內(nèi) NRA賬戶 境外 機構(gòu)收入賬戶 銷銷 售售 公公 司司 銷銷 售售 公公 司司 境外 機構(gòu) 支出賬戶 中中 國國 境境 內(nèi)內(nèi) 境境 外外 額額 度度 內(nèi)內(nèi) 經(jīng)經(jīng) 營營 性性 支支 出出 應(yīng)應(yīng) 收收 款款 監(jiān)監(jiān) 管管 銷銷 售售 收收 款款 境境 內(nèi)內(nèi) 總總 部部 外匯結(jié)算賬戶 大額貨款支付 撥付 歸集 作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，合作銀行的數(shù)量逐漸增加，最終形成了企業(yè)與銀行一對多的財務(wù)結(jié)算體系。據(jù)著名咨詢企業(yè)麥肯錫公司的調(diào)查顯示，尤其是在 2021年金融危機后，由于擔心銀行破產(chǎn)，因此企業(yè)還會擴大合作的銀行數(shù)量，即 使是實行了資金集中管理的企業(yè)，也會選擇 2—— 3 家銀行同時搭建資金管理平臺，而不會把雞蛋放到一個籃子里。 選擇同時 與多家銀行合作雖然能夠 規(guī)避一定的風險，并且在銀行間形成一定的制衡關(guān)系， 確保 能夠享受到銀行提供的最佳服務(wù) ，但 目前的金融體制下 復(fù)雜的銀行關(guān)系 也會 給企業(yè)帶來了極大的不便。 例 如由于各銀行提供 資金集中管理平臺都是相互獨立的操作系統(tǒng)，沒有互通性，企業(yè)所有的 資金信息分散在各個銀行 的系統(tǒng)內(nèi)，使其難以進行所有賬戶的統(tǒng)籌 管理 ，而需要花費大量的人力進行操作，從而造成企業(yè)與銀行之間溝通成本的增加 。此外各商業(yè)銀行所提供的現(xiàn) 金管理產(chǎn)品及網(wǎng)上銀行等服務(wù)系統(tǒng)相互獨立， 甚至具有排他性