【正文】 方合作完善統(tǒng)一的信息平臺，歸集下屬單位銀行賬戶信息，增強集團資金集約化管理，降低業(yè)務運行成本，提高資金使用效率；第二，對資金進行集中監(jiān)控。目前，大部分企業(yè)集團都建立有財務公司或資金結算中心，資金集中管理是目前企業(yè)集團普遍采用的管理模式。 下表4為Y集團在過去十年中的營業(yè)收入主要來源分析表，由表4可知，在2004年2013年間，工程施工、水泥銷售和民用爆破一直是Y集團的營業(yè)務收入的三大主要來源。在該階段，企業(yè)的主要目標為在建筑行業(yè)中占領一席之地，通過承建國家重要的工程建設項目提高業(yè)務水平，發(fā)展核心業(yè)務和開拓市場范圍，以較高的工程品質樹立良好的企業(yè)品牌與信譽。2007年Y集團被Y股份有限公司吸收合并，實現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)的整體上市。在這一階段，企業(yè)加大建筑市場的開拓，工程施工任務飽滿，由表X中所列示的這一階段企業(yè)三大主營業(yè)務收入來源的金額與在總收入中的占比情況來看，三大來源的收入逐年攀升促使主營業(yè)務收入的提高，工程施工收入在總收入中占比在75％80％左右，其次是水泥業(yè)務，每年大約能為企業(yè)帶來8％9％的營業(yè)收入；民用爆破業(yè)務大約創(chuàng)造了4％左右的營業(yè)收入。通過開發(fā)不同的區(qū)域市場，在一定程度上可以規(guī)避外部環(huán)境對企業(yè)造成的負面影響。在這一階段，Y集團每年新簽合同的總金額呈逐年遞增的趨勢，分市場來看，無論是國內(nèi)市場還是國際市場，新簽合同的金額聚在穩(wěn)步上升，自2007年起，國內(nèi)市場的合同金額均高于國際市場，在新簽合同的總金額中占比穩(wěn)定在50％60％，國際市場新簽工程合同的金額占比約為35％45％。在這一階段，企業(yè)不僅要實現(xiàn)做專做優(yōu)做大做強發(fā)展主業(yè)，還要實現(xiàn)多元化發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務間的聯(lián)動與協(xié)同，力求實現(xiàn)1+12的效應。處于對未來建筑市場形勢較為樂觀的預期，國際建筑市場持續(xù)保持剛性需求，使得企業(yè)在東南亞、南亞等地區(qū)仍有較大的發(fā)展空間，國內(nèi)市場而言，各地城鎮(zhèn)化建設與基礎設施建的快速發(fā)展，軌道交通以及節(jié)能環(huán)保領域將成為發(fā)展熱點。因此企業(yè)的資金管理也正處于轉型變化中，目前的三位一體模式是順應企業(yè)發(fā)展需求與在外部宏觀環(huán)境要求的最為合理有效的模式，其未來的發(fā)展是走向財務公司管理模式，發(fā)展內(nèi)部資本市場，提高企業(yè)的投融資效率，降低資本成本，為企業(yè)發(fā)展新業(yè)務，進入新的領域提供充足的資金與有效的保障。 其中，營運資金是企業(yè)集團資金管理需要重點關注的對象，維持企業(yè)日常經(jīng)營運轉。 經(jīng)營活動營運資金周轉越快，產(chǎn)生不創(chuàng)造價值的沉淀性冗余資源的可能性就越小，就越有利于企業(yè)價值的提升。 經(jīng)營活動營運資金作為企業(yè)價值創(chuàng)造所必需的資源，其首要價值在于構筑內(nèi)源性融資通道，周轉越順暢，企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)源性現(xiàn)金的能力越強，就越能夠增加企業(yè)價值。 對比與Y集團，營銷渠道呈下降趨勢而生產(chǎn)渠道和采購渠道呈上升趨勢，可以看出建筑行業(yè)經(jīng)營活動營運資金管理績效呈總體下降趨勢。 相比于Y集團，經(jīng)營活動營運資金周轉績效呈總體下降勢。由表10可以看出，體現(xiàn)盈利能力的總資產(chǎn)報酬率（凈利潤與年末年初總資產(chǎn)均值的比值）、總資產(chǎn)凈利率（利潤總額與利息支出之和與年末年初總資產(chǎn)均值的比值）和凈資產(chǎn)收益率在2007年至2009年整體上呈現(xiàn)上升趨勢，此后這三項指標均逐步減少，這表明Y集團盈利能力表現(xiàn)為先增后降。理財活動營運資金周轉期與三項盈利能力指標均為正相關。 同時，隨著資金管理目標的變遷，Y集團在資金管理中也經(jīng)歷了幾個階段。 Y集團目前正處于第二階段向第三階段過渡的進程中，轉型期兼具第二和第三階段的特點。從這兩個反映短期償債能力的指標來看，資金集中管理在這七年內(nèi)增加了集團的流動資產(chǎn)，提高了流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力與償債能力。這兩個指標在這七年內(nèi)均有所攀升，這一趨勢在產(chǎn)權比率上表現(xiàn)的則更為突出，潛藏的原因可能為工程行業(yè)企業(yè)融資需求大，需要大額長期借款進行項目建設，其業(yè)績提升是建立在長期負債增多的基礎之上，這并不是一種穩(wěn)健的模式。（3）盈利能力Y集團整體的盈利能力自2007年一年并未顯著提升（請結合參閱圖32）。第二階段（2011至今）這一階段基本保持了上一階段后期的趨勢，盈利能力下降趨勢變緩，營運能力小幅波動，體現(xiàn)了國企資金管理模式發(fā)展的第三階段特征，企業(yè)兼顧各方面的要求，穩(wěn)定企業(yè)各項財務指標，同時實現(xiàn)安全性、流動性、盈利性。 設有獨立資金管理機構的單位集中資金，％（請參閱圖33）。集團資金調(diào)劑高效％。降本增效Y集團通過”三位一體”資金集中管理模式為集團整體降本增效，解決存貸雙高和降低財務費用做出了突出貢獻。但是，Y集團仍存在諸多資金管理方面的不足亟待解決，也值得同行業(yè)其他集團企業(yè)關注。資金結算管理的制度體系由綜合類，賬戶管理類，資金集中、調(diào)劑及監(jiān)管類，資金結算類，資金信息類和資金管理平臺建設類構成。Y集團資金結算管理的制度體系及其創(chuàng)新性的資金監(jiān)管周報制度值得其他企業(yè)集團借鑒。另外，財務公司和結算中心各自擁有不同的優(yōu)缺點。Y集團充分考慮自身發(fā)展情況及戰(zhàn)略需求，權衡不同資金管理模式的優(yōu)缺點，從而選擇現(xiàn)階段最務實的“三位一體”資金集中管理模式，因此取得了較好的集團資金集中管理成效。財務部和資金結算中心是Y集團公司的職能部門，而財務公司是Y集團公司的下屬二級單位。其次，集團資金管理委員會成員的選取與任命應公正客觀，資金管理的重大決策應由全體資金管理委員會成員表決。母子公司不一致的資金管理模式和不同的會計信息化水平會為資金歸集及相關系統(tǒng)對接帶來困難，在一定程度上會導致資金利用效率不高。 目前財務公司的功能局限于資金的存貸款業(yè)務，通過內(nèi)部資本市場節(jié)約集團整體財務費用。從集團層面而言，集團應當注重財務公司的功能發(fā)揮，在政策允許的范圍內(nèi)，對財務公司的投融資項目給予支持，為以后政策條件放寬提前做好準備。在現(xiàn)階段，企業(yè)應該結合行業(yè)特點和發(fā)展現(xiàn)狀制定資金管理模式。這些差異會導致集團資金管理的側重點有所不同，企業(yè)應當權衡各方面因素，制定符合行業(yè)特征的資金管理模式。第三，企業(yè)集團的資金管理模式應與戰(zhàn)略布局相輔相成。第四，集團應當注重財務公司金融功能的發(fā)揮，在選擇資金管理模式時應當具有前瞻性。企業(yè)集團應當不斷完善其ERP系統(tǒng)，從而提高資金管理效率。 第五，集團在選擇資金管理模式時，不應忽略ERP系統(tǒng)的建設。同時，集團的資金管理模式會對集團戰(zhàn)略布局產(chǎn)生影響。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權結構、組織層級等逐漸擴大，其在發(fā)展各個階段的資金需求不同，從而對企業(yè)集團資金掌控方面有不同的要求。但本文通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團在選擇資金管理的模式過程中應當考慮如下幾個方面：第一，應當充分考慮集團所處的行業(yè)特點。結合Y集團目前的發(fā)展狀況以及其行業(yè)背景分析，這種模式是較為合理的，但由于我國的經(jīng)濟、政策環(huán)境等方面的限制，集團的資金管理模式也還存在許多發(fā)展不完善的地方。 這一部分是由于我國的政策限制導致的，但財務公司應當在政策允許的范圍內(nèi)充分發(fā)揮金融功能，為集團創(chuàng)造價值。 通過高效的管理與健全完善的會計信息化系統(tǒng)，集團能實現(xiàn)從單純歸集資金到現(xiàn)金流的管控，從粗放型、指令式管理到精細化管理與金融服務相結合，從孤立的滿足資金集中需求到追求全業(yè)務流程的高效可靠。Y集團公司采用”三位一體”的資金集中管理模式，而作為其子公司的Y水泥公司則對下屬16家子公司采用“統(tǒng)收統(tǒng)支”的集權模式。例如集團資金投資方向應與當前階段企業(yè)發(fā)展方向一致，集團資金歸集率的制定應充分考慮當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境和下屬企業(yè)發(fā)展狀況等。集團資金管理委員會成員來自財務部、結算中心、財務公司等機構部門，這些高管擁有的話語權直接影響委員會針對資金集中管理的決策。集團在資金的分配使用方面充分考慮了集團目前的戰(zhàn)略需求，從而制定了符合集團發(fā)展的資金管理模式。結算中心作為非獨立法人，缺乏金融服務職能和有效的外部監(jiān)督機制。Y集團是處于建筑工程行業(yè)的大型國有企業(yè)，組織結構復雜、資金需求大而不均。 資金結算管理業(yè)務體系涵蓋了賬戶管理、資金集中、資金調(diào)劑、資金監(jiān)控等多個方面，全面完善。Y集團資金結算管理體系主要包括資金結算管理組織體系、制度體系和業(yè)務體系三個方面，組織是架構，制度是保障，業(yè)務是內(nèi)涵，三方面互為依托，構成了公司資金結算管理的有機體系。 Y集團采在充分考慮行業(yè)性質、企業(yè)性質和相關政策后，采用結算中心和財務公司并存的資金集中管理模式，并進一步發(fā)展成“三位一體”模式，在集團資金集中管理中成效顯著。自2008年NC系統(tǒng)投入使用以來，僅資金往來調(diào)用，就減少貸款3億多元，節(jié)約了資金1500萬元左右（請參見圖35）。 從以上數(shù)據(jù)分析得出：一是集團整理資金利用保持高速增長；二是資金利用規(guī)模大于資金集中規(guī)模，兩級資金管理機構資金再利用得到充分發(fā)揮；三是集團公司資金利用在規(guī)模和速度方面大于二級單位，表明集團公司資金宏觀管控能力較強。 2. 從盈利能力來看，20082011年間盈利能力下降，可能原因在于上市之初，企業(yè)業(yè)務上升，工資施工項目投資需求大，因此盈利能力下降。盈利能力的這三個比率整體呈現(xiàn)穩(wěn)定態(tài)勢，波動幅度較小，在一定意義上說明Y集團資金集中管理對企業(yè)集團盈利能力的積極影響極為有限，潛在的原因可能是資金集中管理的優(yōu)勢未被充分發(fā)揮，現(xiàn)階段未在盈利性上有所體現(xiàn)，這也暗示Y集團資金管理還存在許多亟待解決的問題，需要作出調(diào)整。 Y集團的總資產(chǎn)周轉率和凈資產(chǎn)周轉率自2007年至2013年整體上呈現(xiàn)上升趨勢，凈資產(chǎn)周轉率漲幅近兩倍，這表明上市以來Y集團整體營運能力顯著提升，資產(chǎn)運營效率大幅提高。對于資產(chǎn)負債率來說，債權人的利益就將缺乏保障，這一結果在一定程度上反映了企業(yè)長期償債能力不佳。 （1）償債能力分析由于集團所處行業(yè)具有融資需求大、項目時間長等財務性質，Y集團的償債指標數(shù)值相對合理（請結合參閱圖30）。目前國企的資金管理大致被分為三個階段：第一個階段以安全性和時效性為主；第二個階段強調(diào)流動性和盈利性；第三階段走到整體均衡階段，同時兼顧安全性，流動性和盈利性三者，實現(xiàn)均衡發(fā)展（請參閱圖29）。國企資金管理模式的發(fā)展歷程理財活動的資金周轉期越大，企業(yè)價值也越大。 按要素分類的經(jīng)營活動營運資金周轉期在2007至2013年間波折增長。營運資金歷來被視為企業(yè)價值的驅動因素。從下表9可以看出，20082012年建筑行業(yè)存貨周轉期由66上升至126，應收賬款周轉期由59上升至67，應付賬款周轉期由86上升至113，經(jīng)營活動營運資金周轉期由38上升至80。從下表8可以看出，20082012年建筑行業(yè)的采購渠道周轉期由50下降至79，生產(chǎn)渠道周轉期由22上升至97，營銷渠道周轉期由14下降至10，經(jīng)營活動營運資金周轉期由13上升至28。從下表7按要素分的營運資金可以看出。從下表6按渠道分的經(jīng)營活動營運資金周轉期可以看出。從宏觀的角度來看，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略指導著企業(yè)價值鏈的構建，串聯(lián)企業(yè)各項經(jīng)濟活動的價值鏈是企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，資金管理作為集團的最主要物質資源，體現(xiàn)著集團各法人主體之間的法律關系、產(chǎn)權關系與管理關系。企業(yè)價值：資金管理的終極目標 因此基于這樣的預期，企業(yè)在2013年新簽合同金額在2012年過千億基礎上繼續(xù)上升，并且在國內(nèi)與國際兩個市場均有良好的表現(xiàn)。在工程施工業(yè)務方面，2013年的收入超過80％，水泥和民爆行業(yè)受國家行業(yè)整合的影響，收入也在攀升，Y集團保持了龍頭企業(yè)的優(yōu)勢。第三階段（2012至今），強化主業(yè)經(jīng)營，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游，著力推進主營業(yè)務多元化，實現(xiàn)上下游一體化、業(yè)務聯(lián)動和協(xié)同效應較強的商業(yè)模式。國內(nèi)業(yè)務部分作為一家大型國有企業(yè)，Y集團承擔了多項國家級大型工程施工類項目，國際業(yè)務部分，Y集團努力開拓國際市場，先后在東南亞、南亞、非洲及拉美地區(qū)承接項目。同時其他版塊收入占比雖在下降，但絕對數(shù)額穩(wěn)步上升，有利于企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的推進與優(yōu)化。核心競爭力增強，資產(chǎn)質量實現(xiàn)提升。在這一階段收到企業(yè)規(guī)模的限制以及內(nèi)部管理效率不高，企業(yè)的總體實力還不夠強，與建筑行業(yè)一些規(guī)模較大的企業(yè)相比，存在競爭力較弱，優(yōu)勢不突出的特點。以下將通過分析主營業(yè)務收入及其構成的變化與新簽合同的情況分析各階段的戰(zhàn)略布局，以此探究企業(yè)集團資金管理對戰(zhàn)略布局的影響。企業(yè)戰(zhàn)略為一段時期內(nèi)企業(yè)的指導方針和經(jīng)營目標，企業(yè)的任何活動都圍繞著戰(zhàn)略來開展，企業(yè)資金管理目標作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的一部分，指導著企業(yè)資金管理工作。戰(zhàn)略布局：資金管理的導向目標建立資金計劃實行分析體系，動態(tài)、及時分析下