【正文】 打破人力資源的條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才內(nèi)部合理流動。同時，這也有利于直屬項目部從根本上解決直屬項目部人員來的渠道和退的去路。對于擴大BT、 BOT. EPC等新業(yè)務模式下帶來的管理人員經(jīng)驗不足問題，除了加強已有經(jīng)驗總結提升和內(nèi)部培養(yǎng)之外，還應根據(jù)項目實際需要，加大對既憧項目管理又懂融資、法務的人才的引進。加快制定這類業(yè)務的標準化管理制度，加大資源共享程度，人員的成長環(huán)境相對優(yōu)化，也可以減少對相關人才的依賴程度。(2) 規(guī)范勞務市場管理。在建筑市場勞動力F1益緊張的形勢下，寶冶集團要積極實行自有隊伍市場化、外協(xié)隊伍員工化的管理，選擇一些與宜冶集團合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，建立企業(yè)內(nèi)部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，在內(nèi)部公平競爭。按照合同統(tǒng)一、考核評比、重點扶持、逐步集中的原則加強對勞務派遣公司以及勞務派遣人員的規(guī)范管理。重點規(guī)范勞務派遣公司管理，統(tǒng)一由集團總部簽訂協(xié)議（二級單位不得再單獨簽訂勞務派遣協(xié)議），統(tǒng)一了管理費標準，統(tǒng)一了管理流程；對表現(xiàn)優(yōu)秀的派遣制人員轉簽勞動合同，加強對優(yōu)秀的派遣制人才的激勵。(3) 資金市場高效運轉，完善企業(yè)內(nèi)部銀行運行機制，提供企業(yè)得以正常運轉的血液。1) 針對寶冶集團承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至塾資施工的形勢，借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，在企業(yè)內(nèi)部銀行實行項目資金封閉運作，有償使用流動資金。2) 強化資金預算管理，實行票據(jù)集中使用與管理，通過票據(jù)延緩公司的資金流出。多渠道開展融資工作，積極與多家商業(yè)銀行接洽、談判，爭取公司的融資成本保持在基準利率及下浮的水平，降低公司財務成本，保障墊資項目的實施。3) 加強財務風險防控工作。一是承攬合同風險管控前移，投標階段對合同付款比例進行重點評審，對于5000萬元的項目，由合同預算部、工程管理部、質(zhì)量技術部、財會中心會審，努力降低合同簽約風險。二是嚴格對外擔保，不允許各分（子）公司、項目部擅自提供對外擔保。三是強化資金付款管理，嚴格按合同付款，盡可能規(guī)避委托付款，大額資金付款實行匯簽制，直管項目部付款必須經(jīng)公司主管領導簽字，從而降低資金付款的風險。四是對塾資項目重點監(jiān)控，規(guī)范墊資項目資金的投入與使用，采取各種辦法籌措勢資項目所需資金，加強對塾資項目的風險防范，確保墊資項目的正常運營。4) 幵展稅務策劃與增值服務工作。加大稅務培訓力度，及時了解稅務政策的變化，關注相關業(yè)務事項的稅前風險控制。對公司承攬的BT及房地產(chǎn)項目有效地利用相關稅務政策和國家法規(guī)，積極與稅務部門溝通，進行稅收籌劃，規(guī)避納稅風險，爭取稅務收益。，發(fā)揮材料集中管理更大效益寶冶集團采購中心目前僅從事物資釆購的一般管理職能是不夠的，公司每年材料用量非常大，在建大小項目三百多個，急需對供應商和產(chǎn)品實行產(chǎn)品準入制度，由集團層面負責對進入市場的供應商進行系統(tǒng)管理，對進入市場的材料統(tǒng)一進行審查、檢驗、檢測，并據(jù)此建立合格供應商誠信檔案，組建內(nèi)部材料采購市場。1) 集中采購物資的采、供管理工程物資價格信息、趨勢分析及庫存合理化管理，定期發(fā)布價格指導性信息；采購信息平臺建立、完善；分公司、直管項目部主要工程物資集中采購與供應管理；物流管理（驗收、運輸及交付）；集中采購合同簽訂、實施；供應商管理；物資合格供方評定、考核及年審；分（子）公司材料物資收、發(fā)、存規(guī)范性管理，組織實施庫存盤點、庫存控制。2) 項目現(xiàn)場材料庫存消耗控制項目現(xiàn)場材料庫存消耗控制；非集中采購材料價格監(jiān)管；材料使用（計量、驗收、出入庫與耗用等）管理；工程節(jié)余材料及大臨設施處理的監(jiān)管。3) 辦公資產(chǎn)及二類機電材料集中采購管理公司總部及直管項目部辦公資產(chǎn)集中采購管理；二類機電材料集中采購管理；公司總部辦公用品、員工勞動防護用品的集中采購及發(fā)放。5. 在工程項目施工過程中，^^冶集團必須依據(jù)項目管理目標責任書做好對項目的績效考核工作，考核的指標要定量與定性相結合，考核的內(nèi)容必須全面，重點加強對工程質(zhì)量、安全、進度、成本、預結算、文明施工、業(yè)主評價以及項目資金使用等多方面多角度的檢查、監(jiān)督，及時準確地掌握項目部的各項指標運行狀況。集團總部集約化管理的優(yōu)勢就在于能通過集中控制特別是人、財、物的三集中，人力資源集中管理、財務資金集中控制、物資材料集中采購供應，解決分散式管理的弊病，對于^冶集團，優(yōu)勢體現(xiàn)在：企業(yè)能通過對多項目實施有效的過程管理控制，實現(xiàn)工程項目管理的成本透明化，最大限爭取企業(yè)利潤的最大化，實現(xiàn)企業(yè)權利和義務的統(tǒng)一；企業(yè)法人通過集中的項目資金財務控制，提高企業(yè)資金流動利用率，增強企業(yè)的銀行誠信度；能有效地保障工程項目的實施進度和工程質(zhì)量，為業(yè)主提供質(zhì)量優(yōu)良、使用放心的建筑產(chǎn)品；能有效地堵塞項目管理的漏洞，防止管理人員犯錯誤、愛護人才資源、預防腐敗。這種管理的強度較高，具體實施上必須依靠信息化技術手段的有力支撐才能有效實施，對i冶集團信息化系統(tǒng)在協(xié)同性、集成性、應用性上都有較高的要求，需要投入較多的資金。、流程化、信息化IS010006《項目管理中的質(zhì)量指南》指出：項目管理包括，在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。這一系列內(nèi)容，都有文件進行描述[]。為了更好地理解、貫徹客戶的要求，還必須高度注重工程的流程管理，以過程的控制保證目標的實現(xiàn)。在寶冶集團業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，需要不斷完善工程項目管理，加快工程項目管理標準化、程序化、信息化建設。例如：在BT、 BOT. EPC項目篩選過程中，業(yè)務流程管理將成為一個重要的決定因素。在新項目的規(guī)劃初期，它的價值很大程度上取決于項目對于機構業(yè)務流程將會產(chǎn)生多大的正面影響力。項目能夠減少的內(nèi)部成本越多，其價值就越高。只要能夠降低業(yè)務成本，所耗費的管理投入是有價值的。由于項目中的高效業(yè)務流程十分重要，項目經(jīng)理必須貫徹公司業(yè)務流程管理。寶冶集團的項目管理要梳理工程管理的每一個環(huán)節(jié)，更要清晰各個管理環(huán)節(jié)之間的邏輯關系、關鍵點和控制點，用標準化、流程化、信息化、表單化改造現(xiàn)有的項目管理工作，使整個集團真正成為一個管理密集、基礎工作扎實有效的經(jīng)濟運行組織。(1)隨著寶冶集團市場規(guī)模的不斷擴大和企業(yè)自身規(guī)模的不斷發(fā)展，在內(nèi)部推行標準化的管理，成為建筑企業(yè)規(guī)范化、精細化和不斷提升內(nèi)部運行效率的捷徑。寶冶集團的標準化建設應在管控模式、組織架構、業(yè)務流程、薪酬體系、生產(chǎn)經(jīng)營管理等領域建立標準化的管理體系，以此推動整個集團管理的高效和規(guī)范。標準化是制度化的最高形式，通過管理標準化，使得企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗在內(nèi)部進行有效積累，管理人員開始用一致的管理語言進行溝通交流，管理不再是僅僅依靠個人的經(jīng)驗判斷。標準化的管理模式也使得企業(yè)突破地域限制，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨國的發(fā)展成為現(xiàn)實。寶冶集團以單個項目為運作單位，雖然每個項目存在地域、技術、建筑類型等方面的差異，但在管理要求基本上是相同的，因此，寶冶集團需要依靠標準化來實現(xiàn)項目管理目標。標準化管理對于企業(yè)不僅能夠提升日常的管理水平，而且有助于員工業(yè)務能力和水平提升，也能有助于企業(yè)效益的提高和規(guī)模的擴大。一方面是企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，另一方面是資源的短缺，施工企業(yè)要提升管理和生產(chǎn)過程的運行效率，管理和生產(chǎn)過程的標準化成為企業(yè)提升經(jīng)營和管理水平的一條途徑。寶冶集團的標準化應該是業(yè)務的專業(yè)化、管理制度和流程的標準化、作業(yè)層面的標準化。1) 業(yè)務的專業(yè)化。寶冶集團管理標準化的起點是產(chǎn)品的標準化。產(chǎn)品的差異將導致經(jīng)營和生產(chǎn)作業(yè)過程的差異，從而導致管理的差異，因此，沒有業(yè)務的專業(yè)化，就難以實現(xiàn)經(jīng)營和管理的標準化。業(yè)務專業(yè)化以后，項目的差異減小，作業(yè)層面的相似性比較多了，寶冶集團各個層面的標準化體系的建設就可以推進了。2) 建立標準化的經(jīng)營和管理體系。經(jīng)營和管理標準化體系的載體是制度、流程和手冊，而制度、流程、手冊的展開可以與具體的組織的層面、職能、業(yè)務的各個環(huán)節(jié)進行緊密的結合。企業(yè)制度的制定首先是依據(jù)組織層面進行，各個組織層面應該制定自己的制度；在某個組織層面，制度應該依據(jù)職能進行分塊。企業(yè)內(nèi)部流程的梳理和建立，可以依據(jù)制度進行，目的在于能高效地執(zhí)行企業(yè)的各項制度，也就是制度的流程化，制度的流程化能更好地推進制度的執(zhí)行。3)建立作業(yè)層面的標準化。作業(yè)層面的標準化是基礎，非常重要，主要結合國家、行業(yè)、地區(qū)的各類標準手冊和企業(yè)自身的特點和資源情況編制。(2)從方便控制的角度，根據(jù)項目管理生命周期特征，把項目從管理上劃分若干個可控制的步驟，如項目設立和項目計劃、組織和交流、采購和合同、設計、費用、時間、質(zhì)量、風險、價值進度等10個管理流程，并把每個流程進一歩細化成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制歩驟，提前制定專項方案，努力使管理工作能夠量化到指標上。通過這種方法，既能保證項目在職能部門的管理控制下，又能使復雜的管理方案得以明確到可以實施的歩驟和過程，也有利于公司內(nèi)部考評項目方案和管理績效，避免項目管理方案和實踐脫離的風險。流程管理是一種以規(guī)范化地構造點到點的業(yè)務流程為目的，持續(xù)提高組織業(yè)務績效的系統(tǒng)化方法，流程管理運用系統(tǒng)論的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法。流程化和表格化的目的是確保管理制度的簡便易行，確保制度得到最終執(zhí)行。業(yè)務的流程化即以流程管理的思路和方式表達業(yè)務管理的制度文件等，流程管理尤其強調(diào)職責的分工細化，部門之間業(yè)務無縫搭接、部門交叉工作有協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)項項有責任部門，事事有人負責，層層得到落實。流程化的程序文件描繪的是一項工作完成的路徑，確保公司、項目部、項目部內(nèi)部各崗位職責的層層到位，避免越位、缺位、錯位現(xiàn)象的發(fā)生。將文字描述性的制度化程序轉化為該程序執(zhí)行者日常工作中所填寫的表單就是表格化，在規(guī)定時限內(nèi)將表格內(nèi)容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表格化能很好的解決R常管理工作中的5W1H (Why:為什么；What:做什么；Who:誰來做；When:何時做；Where:何地做；How:如何做）問題，使工作有條不紊，井然有序。實際上，建筑業(yè)項目管理是最適合流程化管理的行業(yè)之一，寶冶集團的項目管理全部業(yè)務都可以通過流程化來實現(xiàn)管理目標。例如：針對寶冶集團項目的運行特征，把項目執(zhí)行過程分為中標簽約、施工準備、施工過程、竣工交付、維護和客服五個階段，各階段均有若干主要的活動進程，用工程項目實施過程管理流程圖就能解決項目部與總部職能部門的分工和界面，權利和責任等問題。管理提供了有力的武器，隨著工程項目規(guī)模的不斷擴大，日常工程管理面對的是海量的信息需要加工處理，為項目決策提供信息支持。只有加快網(wǎng)絡化、移動終端等信息技術在項目管理的結合應用，才能有效提升管理的效率和經(jīng)濟效益。^！^冶集團應該把信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從企業(yè)管理與項目管理兩個層面分別進行系統(tǒng)規(guī)劃和整體設計，分階段分歩驟實施，大力挖掘項目信息的價值，不斷發(fā)揮信息化在企業(yè)項目管理中的手段和工具作用，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。1) 目前，急需完善以項目管理為核心的信息管理集成平臺，建立健全以信息管理部門為核心、業(yè)務系統(tǒng)為支持、分（子）公司以及項目部為基礎應用的信息應用管理網(wǎng)絡，總部與項目部之間通過VPN技術可以低廉的實現(xiàn)連接、信息實現(xiàn)完全共享、指令實時傳達到執(zhí)行者，技術使采用集約化管理模式管理項目部成為可能。i冶集團的集約化管理模式下，管理工作走向過程化、職能劃分趨于綜合化、組織機構趨于扁平化。同時，集約化管理模式需要信息化的支撐，也會促進信息化的發(fā)展；信息化的發(fā)展，為集約化管理模式中人、財、物三集中的細化、成本動態(tài)控制提供良好的平臺，企業(yè)管理水平不斷提升，二者相輔相成，共同提高。2) 寶冶集團應加快實施綜合項目管理信息化系統(tǒng)，努力實現(xiàn)項目管理精細化。公司策劃的綜合項目管理信息化系統(tǒng)包括綜合項目管理系統(tǒng)（簡稱PKPM)、人力資源管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)（簡稱OA)等管理信息系統(tǒng)。除PKPM系統(tǒng)以外的六大信息系統(tǒng)已經(jīng)進入正常運行，2011年上半年，鑒于特級資質(zhì)申報工作的需要，公司在大型在建和部分竣工項目上試行PKPM系統(tǒng)，取得了一定成效。為全面提升企業(yè)項目管理水平，應該在所有在建和新開工項目上全面推行綜合項目管理系統(tǒng)。通過信息化平臺，在各分支機構業(yè)務第一線建立起標準的項目預算控制體系、項目管理流程、項目信息標準體系，減少由于集團大型化、發(fā)展高速化、地域分散化所帶來的管理覆蓋問題。3) 寶冶集團應加快研究BIM技術在企業(yè)的應用，做好從信息化到自動化再到智能化的技術準備。國內(nèi)BIM專家何關培通過研究得出結論：用BIM受益最大的是業(yè)主、用BIM貢獻最大的是設計、用BIM動力最大的是施工。?所以BIM也是符合當今項目管理模式發(fā)展趨勢的信息化工具。BIM是建筑物在建成前利用三維數(shù)字技術在電腦中的映射模型，該模型包含了建筑工程項目各類相關信息，數(shù)字化可視化地詳盡表達建筑，同