【導(dǎo)讀】企業(yè)戰(zhàn)略可以有五個(gè)視角，即企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義來(lái)界定的，即計(jì)劃、計(jì)謀、模。式、定位和觀念。有組織的行動(dòng)程序。例如，因?yàn)檎呀?jīng)提出將在。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃。的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開(kāi)發(fā)商B的未來(lái)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，是一種計(jì)謀。對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。例如，某公司自成立以來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式都是。戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題。們的健康安全無(wú)害，從而購(gòu)買其產(chǎn)品。理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。定位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立企業(yè)形象;聯(lián)想電腦公司為客戶利益而努力創(chuàng)新。

　　

【正文】 容需背誦，熟記于心。 可接受性評(píng)估主要是對(duì)所有股東的看法進(jìn)行評(píng)估。應(yīng)明確如下問(wèn)題： (1)企業(yè)會(huì)獲得怎樣的利潤(rùn) 。 (2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) (例如流動(dòng)性 )將如何變化 。 (3)該戰(zhàn)略會(huì)對(duì)資本結(jié)構(gòu) (資產(chǎn)負(fù)債比率或股份所有權(quán) )產(chǎn)生哪些影響 。 (4)部門、小組或員工的職責(zé)是否會(huì)發(fā)生重大改變 。 (5)企業(yè)與外部的利益相關(guān)者 (例如供應(yīng)商、政府、團(tuán)體和客戶 )之間的關(guān)系是否會(huì)改變 。 (6)企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產(chǎn)生的后果。 ，需要考慮以下因素 (1)財(cái)務(wù)方面因素。對(duì)戰(zhàn)略在多大程度上有助于實(shí)現(xiàn)增加股東財(cái)富的主要目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可采用投資回報(bào)率、利潤(rùn)、增長(zhǎng)率、每股收益和現(xiàn)金流量等指標(biāo) 。 (2)客戶方面因素?？蛻艨赡軙?huì)反對(duì)某個(gè)戰(zhàn)略，因?yàn)樗馕吨鴾p少服務(wù)，但另一方面，可能他們也別無(wú)選擇 。 (3)銀行方面因素。銀行是否對(duì)現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣 。 (4)法規(guī)因素。根據(jù)與反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)，政府可能會(huì)禁止涉及收購(gòu)的戰(zhàn)略 。 (5)環(huán)境因素。戰(zhàn) 略對(duì)環(huán)境的影響可能導(dǎo)致利益相關(guān)者不同意該戰(zhàn)略 。 (6)道德責(zé)任因素。該分析還包括對(duì)道德及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任加以考慮 。 (7)風(fēng)險(xiǎn)因素。不同的利益相關(guān)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持不同的態(tài)度，一旦風(fēng)險(xiǎn)收益率改變，它就可能不會(huì)被利益相關(guān)者所接受。 選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面： (1)環(huán)境因素：利用機(jī)會(huì)避免威脅或克服威脅，與環(huán)境融合在一起。 (2)內(nèi)部能力和特征：具有實(shí)施戰(zhàn)略的管理能力和技能。 (3)可用資源：適用于企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)可獲得的實(shí)物設(shè)施和財(cái)務(wù)資源。 (4)風(fēng)險(xiǎn)偏好：戰(zhàn)略的 風(fēng)險(xiǎn)符合管理層的風(fēng)險(xiǎn)偏好。 衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對(duì)特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報(bào)進(jìn)行評(píng)估，有四種方法可用： (1)投入資本回報(bào)率法。投入資本回報(bào)率等于獲取利潤(rùn)的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。 (2)現(xiàn)金凈流量法?，F(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤(rùn)減去在項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資本上的周期性投資。 (3)投資回收期法。收回初始投資所用的時(shí)間，通常以年來(lái)計(jì)算。 (4)未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 (DCF)。折現(xiàn)現(xiàn)金流是在重新評(píng)估了現(xiàn)金流量的每個(gè)單獨(dú)因素之后，根據(jù)未來(lái)戰(zhàn)略中的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量 和組織的資本成本計(jì)算出其資本的凈現(xiàn)值。 管理層選定的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)： (1)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系 。 (2)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊降到最低。為此應(yīng)當(dāng)做到：首先，應(yīng)避免直接對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擅長(zhǎng)領(lǐng)域和優(yōu)勢(shì) 。其次，攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)是一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。 重要考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在的形式和載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，與戰(zhàn)略相 適應(yīng)的組織是好的組織，有利于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，否則會(huì)阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略之前首先應(yīng)了解組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)知識(shí)。 (1)組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。 (2)組織設(shè)計(jì)：是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括：組織的構(gòu)建模塊 (組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人員、技術(shù)、信息系統(tǒng) )和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。 【提示】 (1)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵變量，需要對(duì)其加以有效管理和設(shè)計(jì)，才能促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。(2)要使組 織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。 重要考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的類型 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (一 )創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 含義義 是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃 (若有 )由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類型的 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。 適用對(duì)象 通常應(yīng)用于小型企業(yè)。 優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，容易操作。 缺點(diǎn)： ，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人，并且每個(gè)人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。 。 (二 )職能制組織結(jié)構(gòu) 含義義 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。目前的 多數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位等均是這種模式。 適用對(duì)象 單一業(yè)務(wù)企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) 。 ，從而提升深入的職能技能 。 ，工作效率得到提高 。 。 缺點(diǎn) ，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題橫向協(xié)調(diào)較困難 。 。 、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 。 以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。 (三 )事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按 照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。 適用對(duì)象 在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（ 2）與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用； （ 3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 。 缺點(diǎn) （ 1）因重復(fù)而管理成本高。比如，一個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)被 劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基 礎(chǔ)進(jìn)行劃分。如網(wǎng)絡(luò)工程事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部等 適用對(duì)象 具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；（ 2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；（ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn) （ 1）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；（ 2） 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；（ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（ 4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。 客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 （ 1）通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。（ 2）另一個(gè)分類是，將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分，如企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等。 適用對(duì) 所開(kāi)展業(yè)務(wù)具有明顯客戶特征的企業(yè)。 象 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 含義 也稱為 “ 多部門結(jié)構(gòu) ” ，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事 業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。原因是通過(guò)產(chǎn)品線的數(shù)量增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。 適用對(duì)象 具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)； （ 2）減輕總部工作量。由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置； （ 3）職權(quán)容易劃分。 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派； （ 4）便于績(jī)效考核。 能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。 缺點(diǎn) （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2）由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間產(chǎn)生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；（ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。 (四 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) (SBU) 含義義 按照業(yè)務(wù)單位建立 組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)單位下轄不同事業(yè)部。 適用對(duì)象 用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) 。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部 。 。由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況 。 、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 。 ，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 缺點(diǎn) ，因此總部 與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) 。 ，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。 (五 )矩陣制組織結(jié)構(gòu) 含義 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常 復(fù)雜項(xiàng)目中 的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。 適用對(duì)象 適用于 “ 常規(guī)管理 ” 和 “ 項(xiàng)目控制 ” 交互混雜的具有復(fù)雜控制問(wèn)題的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) ，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力； 優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足； 管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策； 作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融； ，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 缺點(diǎn) (比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算 )，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突； ； ，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危 機(jī)感； 產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。 (六 )H型結(jié)構(gòu) —— 控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 含義義 ，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。 ： (1)投資下屬企業(yè)，負(fù)責(zé)購(gòu)買和出售業(yè)務(wù)。 (2)只擁有下屬企業(yè)的股份，不控制或較少控制下屬企業(yè)。 (3)母企業(yè)有自己的業(yè)務(wù)，其作用僅限于做出購(gòu)買或出售下屬企業(yè)的決策，很少參與企業(yè)產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。 適用對(duì)象 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面的企 業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) 。 ，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 。 。 ，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 。 。 缺點(diǎn) 母子公司的關(guān)系無(wú)法穩(wěn)定，有時(shí)很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。 (七 )多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國(guó)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 “ 本土 ” 結(jié)構(gòu)，并通過(guò)子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè) 。 適用對(duì)象 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對(duì)較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。 采用原因 采用這一簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對(duì)全球協(xié)作 而言具有優(yōu)先性。 結(jié)構(gòu)類型 國(guó)際事業(yè)部 ， 都會(huì)首先保留本土結(jié)構(gòu) ，境外利益通過(guò)專門的國(guó)際事業(yè)部來(lái)管理。 品或技術(shù)的本地化。當(dāng)很多地區(qū)都購(gòu)買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。 國(guó)際子企業(yè) 國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土 反應(yīng)能力。 全球產(chǎn)品企業(yè) ，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國(guó)際成本效益。 2.適用范圍：這種結(jié)構(gòu)更適合于 推動(dòng)防守型或合并型戰(zhàn)略 的采用，而不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動(dòng)進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。 跨國(guó)企業(yè) 跨國(guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 重要考點(diǎn)：企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮的三大影響 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考的三個(gè)因素：集權(quán)與分權(quán)的配比、環(huán)境的影響、權(quán)變理論的應(yīng)用。 (一 )是選擇集權(quán)型結(jié)構(gòu)還是分權(quán)型結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 解釋 適合對(duì)象 特點(diǎn) 集權(quán)型 層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層； 度比較窄，從而呈現(xiàn)出 層級(jí)式結(jié)構(gòu)； 權(quán)型職能式企業(yè)包括多個(gè)專門小組，比如營(yíng)銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。 外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控 的企業(yè)； 2.產(chǎn)品 線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) ： ； 告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； ； 況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策； 濟(jì)； （比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗(yàn)檢疫局等）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。 缺點(diǎn) ： 可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求； 決策時(shí)需要將信息層層上報(bào)，導(dǎo)致決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)； ，其職業(yè)發(fā)展有限。 分權(quán)型 包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低 的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn) ： ； 應(yīng)能力； 工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。 缺點(diǎn) ：分權(quán)不當(dāng)時(shí)可能造成管理混亂和失控，給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難 (二 )是選擇機(jī)械式企業(yè)還是有機(jī)式企業(yè) (環(huán)境的影響 ) 類型 機(jī)械式企業(yè) 有機(jī)