【正文】 個人電腦的操作系統(tǒng)等，均屬于此類。 特別是在買方市場日盛的今天，多數(shù)企業(yè)都面臨購買商議價能力高的情況存在。 同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（ 1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多 ，競爭強度會越高；（ 2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（ 3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（ 4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（ 5）不確定性（知己不知彼）；（ 6）戰(zhàn)略重要性（只能成功不能失?。唬?7）退出壁壘（沒有退路）。而它們之間的差別并不明顯，轉(zhuǎn)換成本也不高，故競爭程度較高。 【提示 2】雖然都是外部環(huán)境分析，但使用五力模型不要突破行業(yè)環(huán)境的范圍，否則要用宏觀環(huán)境的 PEST分析。 (一 )國際化行為 國際化行為 做法 特點 優(yōu)缺點 多國化戰(zhàn)略 將企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 高度分權(quán) 滿足各地（各國）市場特性，適應(yīng)性強 全球化戰(zhàn)略 企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最 低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。 高度集權(quán)，集中統(tǒng)一 （ 1）全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢明顯（ 2）無法更好滿足當(dāng)?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差（ 3）跨國界管理難度較大 跨國化戰(zhàn)略 當(dāng)一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。例如，系統(tǒng)軟件供應(yīng)商微軟公司，總部設(shè)在美國，在全球布局研發(fā)和生產(chǎn)單位，且這些業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)讓技術(shù)和產(chǎn)品，是獨立的競爭關(guān)系。 ：占領(lǐng)其他國家的新市場。 尋求效率的企業(yè)有兩類： 一類是根據(jù)勞動分 工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處 。 ：這類企業(yè)可能為追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。 (2)擴張型企業(yè)通過在不熟悉的市場中建立競爭優(yōu)勢而進行首次擴張的企業(yè)。 第三章戰(zhàn)略分析 —內(nèi)部資源核心考點精華 重要考點：企業(yè)資源 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (一 )企業(yè)資源 企業(yè)的資源可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源，具體內(nèi)容見下表： 分類 定義 闡釋 有形資源 可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括：物質(zhì)資源和財務(wù)資源。（ 2）財務(wù)資源是企業(yè)可以用 來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。 組織資源 企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 重要考點：企業(yè)核心競爭力 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形 成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱為核心競爭力。 。 。 重要考點：價值鏈分析 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在。 (2)質(zhì)量保證，建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng) 。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。 價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。 基 進貨后勤 指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。 發(fā)貨后勤 指產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。 服務(wù) 指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。 采購 指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。 技術(shù)開發(fā) 包括技術(shù)訣竅或成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。 企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的：首先識別有價值的活動，然后找出成本或價值的驅(qū)動因素，最后識別出價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系。 識別 成本或價值驅(qū)動因素 成本動因是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。（ 2）活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用： ① 活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動； ② 企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。 企業(yè)在分析戰(zhàn)略時，除了了解各種環(huán)境 (宏觀環(huán)境 、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營與競爭優(yōu)勢環(huán)境 )外，還有仔細分析環(huán)境的具體影響。 (一 ) SWOT構(gòu)成要素 要素 含義 舉例 內(nèi)因分析 優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力 包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽。 外因分析 機會 機會是隨著企業(yè)外部 環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機 如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等。 (二 )內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 (內(nèi)部因素分析 ) (1)財務(wù)指標(biāo)分析：利潤率、銷售狀況、目標(biāo)回報率、股東價值等指標(biāo)。 ② 新產(chǎn)品開發(fā)活動 。 ④ 客戶滿意度或品牌的忠誠度 。 (3)了解自己的產(chǎn)品： ① 產(chǎn)品屬性模型：核心產(chǎn)品 +附加產(chǎn)品 。 ③ 產(chǎn)品生命周期階段的轉(zhuǎn)折點：價格壓力、買方對產(chǎn)品的認知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點、客戶冷淡。 ① 威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對策。 (2)外部分析由三部分組成：一般宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 ② 市場和行業(yè)分析有兩個主要目標(biāo)： 第一個目標(biāo)是衡量市場和單個細分市場的吸引力，以便確認競爭對手是否能贏得可觀的利潤或虧損。 ③ 客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。 (三 )SWOT分析的具體應(yīng)用 SWOT分析是較全地考察內(nèi)外部因素而確定企業(yè)的地位，因此，做此類題目強調(diào)一個 “ 全面分析 ” 原則，將優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別列出，可以照搬題目的原話，也可以總結(jié)給出要點，比如教材的例題就比較簡練，考生可參考學(xué)習(xí)。 企業(yè)制定戰(zhàn)略不是一個閉門造車式的主觀愿望，而是要分析各種內(nèi)外部環(huán)境，找出現(xiàn)實環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的差距 (即比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距 )，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)前和預(yù) 期的內(nèi)外部環(huán)境，這就是差距分析的主要內(nèi)容。 一般步驟：先列示出影響行業(yè)未來增長率的趨勢及影響趨勢發(fā)展的重要因素，再評價企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢。 考察行業(yè)環(huán)境的要素及每個要素的水平 (一般用五力模型的 “ 五力 ” 來比較 )，并指出其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致的 原因。這就要求企業(yè)調(diào)整自己的職能戰(zhàn)略，如果行業(yè)環(huán)境不能改變，企業(yè)甚至要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)行業(yè)大趨勢。這種方法使用了四個變量，即：財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。參考下表的例子加深理解。 第一步，列出所有有利于主要經(jīng)營活動的重要能力。 第三步，得出結(jié)論，做出對戰(zhàn)略影響的評價。 第一步，確定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。 第三步，得出結(jié)論，做出對戰(zhàn)略影響的評價。 第一步，確認哪些利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策。 第三步，對照預(yù)期值確認差距。 (三 )企業(yè)層面的差距分析 對于經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的大企業(yè)，僅有上述分析是不夠的，還有從企業(yè)層面上進行分析。 重要考點：企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容 需背誦，熟記于心。 (一 )成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略包括一體化、多元化和密集型三種類型。 戰(zhàn)略 特點 適用條件 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)。 后向一體化戰(zhàn)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。 橫向 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。 （ 1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（ 2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；（ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（ 4）企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；（ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 戰(zhàn)略 特點 適用條件 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ① 企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)； ②有利于獲得融合優(yōu)勢； ③ 相關(guān)性表現(xiàn)為：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能、用戶等。（如生產(chǎn)電視的企業(yè)又生產(chǎn)電腦）。 企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。 多元化是企業(yè)集團發(fā)展過程經(jīng)常采用的途徑之一。 具 體包括市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)三種戰(zhàn)略。增長方法主要有以下幾種： ① 擴大市場份額； ② 開發(fā)小眾市場； ③ 保持市場份額。向停滯或衰退的市場滲透會難得多；（ 2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；（ 3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；（ 4）企業(yè)擁有強大的市 場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的；（ 5）市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 （ 1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（ 4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；（ 5）主要競爭對手以類 似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；（ 3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（ 4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（ 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（ 6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的 戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略 特點 適用情形 退出壁壘（代價） 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。 （ 1）成本方面的壁壘：遣散費、違約金、資產(chǎn)難以出售；（ 2）市場方面的考慮：挽救市場；（ 3）沉沒成本理念：由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\用該理念；（ 4）心理方面：不愿承認失敗。 實行其他戰(zhàn)略全都沒有成功。 波特認為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略，可用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略。一旦行業(yè)進入了成熟期 ，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。 優(yōu)勢 （ 1）抵御競爭對手的進攻；（ 2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；（ 3）形成了進入壁壘。 所需資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（ 2）能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求；（ 3）采用最新的技術(shù) 來降低成本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力；（ 4）專注于生產(chǎn)力的提高；（ 5）在高新技術(shù)行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（ 6）將制造成本降到最低；（ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。 舉例 （ 1）快捷酒店采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與普通商務(wù)酒店 競爭；（ 2）電子產(chǎn)品拋棄部分華而不實的功能而降低成本。 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；（ 2）顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失；（ 2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義；（ 3）與競爭對手的成本差距過大；（ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化。 (三 )集中化戰(zhàn)略 特點 （ 1）針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場； （ 2）分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略； （ 3）采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；（ 4）將資源和能力集中于目標(biāo)細分市場，實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化； （ 5）集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿；（ 2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担唬?3）由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（ 4）新進入者重新瓜分市場。 (四 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和五