【正文】 (二 )差異化戰(zhàn)略 特點 （ 1）針對大規(guī)模市場，通過提供有差異的產(chǎn)品或服務(wù)取勝；（ 2）差異化來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)；（ 3）吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客；（ 4）獲得超過行業(yè)平均水平的收益，有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。 舉例 （ 1）某搜索網(wǎng)站專門提供不同于其他一般搜索服務(wù)的 “ 即搜即用 ” 信息；（ 2）某汽車公司提供時尚迷你汽車和彩色汽車；（ 3）某汽車客運公司通過超市銷售車票；（ 4）某保險公司專打 “ 親情 ” 題材 和 “ 一對一服務(wù) ” 提高客戶忠誠度；（ 5）某制衣公司為顧客提供定做時尚成衣。 舉例 （ 1）專門針對老年人而研發(fā)的手機，包括技術(shù)、服務(wù)、營銷、售后增值等一系列舉措；（ 2）專門針對 “ 男女白領(lǐng) ” 而推出的旅游產(chǎn)品；（ 3）專門針對年輕人而提供的時尚、環(huán)保、多功能家具等。兼并和收購的共同特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。 (3)實現(xiàn)多元化 (尤其是非相關(guān)多元化 )。 (本句話的意思是并購可迅速購買市場流行的資源，而自我發(fā)展則很難快速達到 ) (7)通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性。 （后向一體化戰(zhàn)略） 混 合并購 處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)，比產(chǎn)業(yè)資本并購的風(fēng)險大。 (三 )并購失敗的原因分析 (適宜出綜合題 ) (1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合，尤其是企業(yè)文化的整合 。為此，需要評估以下方面： (1)行業(yè)中技術(shù)進步的前景 。 (5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng) 。 協(xié)同效應(yīng)有四大來源： 來源 闡述 營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)（強調(diào)品牌協(xié)同） 即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告能夠為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)?？刹捎靡韵聨追N方法： 市盈率法 將目標(biāo)企業(yè)的每股收益與收購方（如果雙方是可比較的）的市盈率相乘或與和目標(biāo)企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。 凈資產(chǎn)價值（包括品牌） 這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況。 重要考點：戰(zhàn)略適宜性分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (2)市場擴張，企業(yè)在所處某一市場中增加市場份額時，會發(fā)生市場滲透，這一戰(zhàn)略比較適用。 (6)聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。 (3)所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。 ，這種方法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。 級和評分法，這種方法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進行分級。 重要考點：戰(zhàn)略的可行性分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (4)企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn) 。 (8)企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù) 。 (2)盈虧平衡分析，盈虧平衡可以被定義為新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點。 ③ 實際上是否可達到假設(shè)的成本和質(zhì)量 。資源配置分析的真正作用應(yīng)該是對戰(zhàn)略的內(nèi)涵進行評估，以確定必須對組織資源進行哪些改變。應(yīng)明確如下問題： (1)企業(yè)會獲得怎樣的利潤 。 (5)企業(yè)與外部的利益相關(guān)者 (例如供應(yīng)商、政府、團體和客戶 )之間的關(guān)系是否會改變 。 (2)客戶方面因素。 (4)法規(guī)因素。 (6)道德責(zé)任因素。 選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面： (1)環(huán)境因素：利用機會避免威脅或克服威脅，與環(huán)境融合在一起。 衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報進行評估，有四種方法可用： (1)投入資本回報率法。 (3)投資回收期法。 管理層選定的行動計劃應(yīng)當(dāng)： (1)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系 。 重要考點：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 (2)組織設(shè)計：是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。 重要考點：組織結(jié)構(gòu)的類型 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。這一結(jié)構(gòu)類型的 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。 。目前的 多數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位等均是這種模式。 ，工作效率得到提高 。 、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 。 缺點 （ 1）因重復(fù)而管理成本高。 缺點 （ 1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；（ 2） 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（ 4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 象 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 含義 也稱為 “ 多部門結(jié)構(gòu) ” ，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事 業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)； （ 2）減輕總部工作量。 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。 優(yōu)點 。 、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 。 (五 )矩陣制組織結(jié)構(gòu) 含義 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常 復(fù)雜項目中 的控制問題而設(shè)計的。 缺點 (比如誰來負責(zé)預(yù)算 )，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突； ； ，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危 機感； 產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。 (3)母企業(yè)有自己的業(yè)務(wù)，其作用僅限于做出購買或出售下屬企業(yè)的決策，很少參與企業(yè)產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。 。 (七 )多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 “ 本土 ” 結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè) 。 品或技術(shù)的本地化。 全球產(chǎn)品企業(yè) ，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控 的企業(yè)； 2.產(chǎn)品 線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點 ： ； 應(yīng)能力； 工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。 缺點 ： 可能不會重視個別部門的不同要求； 決策時需要將信息層層上報，導(dǎo)致決策時間過長； ，其職業(yè)發(fā)展有限。 企業(yè)設(shè)計時應(yīng)考的三個因素：集權(quán)與分權(quán)的配比、環(huán)境的影響、權(quán)變理論的應(yīng)用。 2.適用范圍：這種結(jié)構(gòu)更適合于 推動防守型或合并型戰(zhàn)略 的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。 國際子企業(yè) 國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。 采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作 而言具有優(yōu)先性。 。 優(yōu)點 。 ： (1)投資下屬企業(yè)，負責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。 適用對象 適用于 “ 常規(guī)管理 ” 和 “ 項目控制 ” 交互混雜的具有復(fù)雜控制問題的企業(yè)。 缺點 ，因此總部 與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠 。 。 (四 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) (SBU) 含義義 按照業(yè)務(wù)單位建立 組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)單位下轄不同事業(yè)部。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置； （ 3）職權(quán)容易劃分。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。（ 2）另一個分類是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基 礎(chǔ)進行劃分。 (三 )事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按 照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。 缺點 ，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題橫向協(xié)調(diào)較困難 。 優(yōu)點 。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。 優(yōu)缺點 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，容易操作。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。 【提示】 (1)組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效管理和設(shè)計，才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 。因此，在實施戰(zhàn)略之前首先應(yīng)了解組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)知識。為此應(yīng)當(dāng)做到：首先，應(yīng)避免直接對抗競爭對手的擅長領(lǐng)域和優(yōu)勢 。 (4)未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 (DCF)。 (2)現(xiàn)金凈流量法。 (3)可用資源：適用于企業(yè)現(xiàn)在和未來可獲得的實物設(shè)施和財務(wù)資源。 (7)風(fēng)險因素。 (5)環(huán)境因素。 (3)銀行方面因素。 ，需要考慮以下因素 (1)財務(wù)方面因素。 (3)該戰(zhàn)略會對資本結(jié)構(gòu) (資產(chǎn)負債比率或股份所有權(quán) )產(chǎn)生哪些影響 。 重 要考點：戰(zhàn)略的可接受性分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (3)資源配置分析，資源配置分析是一種在資源方面對戰(zhàn)略進行評分的方法。 盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題： ① 是否達到了生存所必需的市場滲透水平 。 (1)資金流量分析，資金流量分析目的是為了確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。 (6)是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(shù) (與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù) )。 (2)企業(yè)的績效是否能達到必需的水平 。 編制決策樹的方法如下： 第一步，畫出決策樹，顯示所有選擇、結(jié)果或其價值，以及相關(guān)的概率。 第二步，確定不同環(huán)境因素在將來可能發(fā)生的變化 。 ：將可用的戰(zhàn)略的預(yù) 期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 ： (1)該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點 。 (4)內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張，當(dāng)企業(yè)擁有內(nèi)部能力拓展市場、分攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作的伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略比較適用 。 以下幾個選擇而展開： (1)維持市場份額。 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率。 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價 這可能是股東愿意接受的最低價。他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會。 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 (五 )協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。 (3)政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 。 (3)支付過高的并購費用。比非杠桿收購風(fēng)險大。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。（橫向一體化） 的行業(yè)分類 縱向并購 順向并購 沿著產(chǎn)品實體流動方向?qū)嵤┎①彛缟a(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 (5)取得技術(shù)與技能 。 (一 )并購的動因 (1)通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢 。 并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié) 果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè) 。 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場；（ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標(biāo) 市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 所需資源和技能 （ 1）強大的研發(fā)能力；（ 2）較強的產(chǎn)品設(shè)計能力；（ 3）富有創(chuàng)造性；（ 4）很強的市場營銷能力；（ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽；（ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 風(fēng)險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。 (一 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 特點 該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取 競爭優(yōu)勢。 重要考點：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；（ 2）某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；（ 4）企業(yè)急需資金；（ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 戰(zhàn)略 特點 適用情形 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn) 有資源的臨時戰(zhàn)略 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)（如 禮品回收新企業(yè)） 無變戰(zhàn)略 不采取