【正文】 優(yōu)點(diǎn) ： ； 告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； ； 況下能進(jìn)行快速決策； 濟(jì)； （比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗(yàn)檢疫局等）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 適用對象 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。 適用對象 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面的企 業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部 。由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 （ 1）通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。 以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。 適用對象 單一業(yè)務(wù)企業(yè)。 適用對象 通常應(yīng)用于小型企業(yè)。組織設(shè)計(jì)是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括：組織的構(gòu)建模塊 (組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人員、技術(shù)、信息系統(tǒng) )和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。 (2)將競爭對手的反擊降到最低。投入資本回報率等于獲取利潤的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。該分析還包括對道德及企業(yè)的社會責(zé)任加以考慮 ?？蛻艨赡軙磳δ硞€戰(zhàn)略，因?yàn)樗馕吨鴾p少服務(wù)，但另一方面，可能他們也別無選擇 。 (2)財(cái)務(wù)風(fēng)險 (例如流動性 )將如何變化 。 ④ 是否獲得資金，為工廠運(yùn)行提供必需的產(chǎn)量和熟練勞動力。 (9)是否有足夠的時間來實(shí)施該戰(zhàn) 略。 (一 )戰(zhàn)略的可行性分析 (易 出簡答題 ) (1)該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 。 情景分析法包括三個步驟： 第一步，通過不同的環(huán)境因素的組合來進(jìn)行情景規(guī)劃，找出那些影響重大、高度不確定的環(huán)境因素 。當(dāng)企業(yè)缺乏能力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)時，這一戰(zhàn)略比較適用。 (一 )戰(zhàn)略適宜性的分析 適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當(dāng)反應(yīng)。這樣就為評估目標(biāo)企業(yè)的最大價值提供了一項(xiàng)指引。 經(jīng)營 協(xié)同效應(yīng)（強(qiáng)調(diào)共同經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 包括在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同使用分銷渠道和倉庫存儲，將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合，清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。 (2)競爭對手對該收購的反應(yīng) 。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方的主體資金來源為對外負(fù)債。 (二 )并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別 按并購雙方 橫向并購 并購方與被并購方處于同一行業(yè)的競爭對手。并購是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。 (三 )集中化戰(zhàn)略 特點(diǎn) （ 1）針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場； （ 2）分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略； （ 3）采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；（ 4）將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化； （ 5）集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。 所需資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）能夠在降低成本的同時滿足消費(fèi)者的需求；（ 3）采用最新的技術(shù) 來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力；（ 4）專注于生產(chǎn)力的提高；（ 5）在高新技術(shù)行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（ 6）將制造成本降到最低；（ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。 實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒有成功。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的 戰(zhàn)略。增長方法主要有以下幾種： ① 擴(kuò)大市場份額； ② 開發(fā)小眾市場； ③ 保持市場份額。（如生產(chǎn)電視的企業(yè)又生產(chǎn)電腦）。 后向一體化戰(zhàn)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。 (三 )企業(yè)層面的差距分析 對于經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的大企業(yè)，僅有上述分析是不夠的，還有從企業(yè)層面上進(jìn)行分析。 第一步，確定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。這種方法使用了四個變量，即：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。 企業(yè)制定戰(zhàn)略不是一個閉門造車式的主觀愿望，而是要分析各種內(nèi)外部環(huán)境，找出現(xiàn)實(shí)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的差距 (即比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距 )，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)前和預(yù) 期的內(nèi)外部環(huán)境，這就是差距分析的主要內(nèi)容。 (2)外部分析由三部分組成：一般宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 ④ 客戶滿意度或品牌的忠誠度 。 (一 ) SWOT構(gòu)成要素 要素 含義 舉例 內(nèi)因分析 優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力 包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。 企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的：首先識別有價值的活動，然后找出成本或價值的驅(qū)動因素，最后識別出價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系。 發(fā)貨后勤 指產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。 (2)質(zhì)量保證，建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng) 。 。 組織資源 企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 第三章戰(zhàn)略分析 —內(nèi)部資源核心考點(diǎn)精華 重要考點(diǎn)：企業(yè)資源 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 ：占領(lǐng)其他國家的新市場。 (一 )國際化行為 國際化行為 做法 特點(diǎn) 優(yōu)缺點(diǎn) 多國化戰(zhàn)略 將企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 特別是在買方市場日盛的今天，多數(shù)企業(yè)都面臨購買商議價能力高的情況存在。 航空公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、客戶忠誠度、資金成本、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其他優(yōu)勢等均有明顯的行業(yè)特點(diǎn)，因此該行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高，導(dǎo)致新進(jìn)入的威脅較小。 波特認(rèn)為只要分析企業(yè)所面對的五個方面的力量，即可確定企業(yè)的地位和優(yōu)勢。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。 的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題，也使生產(chǎn)越來越多地依賴科技的進(jìn)步。國家和地區(qū)間有 差異。對人口因素分析的指標(biāo)：結(jié)婚率、離婚率、出生率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等。 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 是指一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須具有受擔(dān)保的最低持股權(quán)；（ 3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。 IBM公司 無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步。 (5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。 【提示 2】使命是一個較為抽象的命題，是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由，不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。要考察戰(zhàn)略是否能夠達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。 一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗(yàn) (測試 )戰(zhàn)略是否良好。 爭優(yōu)勢。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。例如，因?yàn)檎呀?jīng)提出 將在某市的經(jīng)濟(jì)崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊上地用于開發(fā)新店，為其帶來商機(jī)。此戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。然而，一旦對手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。例如，達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。具體內(nèi)容如下表： 檢驗(yàn)（測試）層次 測試類別 檢驗(yàn)（測試）內(nèi)容 應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)：即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)現(xiàn)狀相關(guān)。 靈活性檢驗(yàn) 良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，能進(jìn)行調(diào)整， 以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。如海爾公司的使命是 “ 真誠到永遠(yuǎn) !”， TCL的企業(yè)使命是 “ 為員工創(chuàng)造機(jī)會、為企業(yè)創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造財(cái)富 ” 。 企業(yè)使命陳述是以一個正式的書面文件對企業(yè)使命的明確陳述，使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式，以協(xié) 調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。 聯(lián)想電腦公司 為客戶利益而努力創(chuàng)新。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。主要指標(biāo)：國 內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟(jì)增長速度。 社會流動性 社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群 體的規(guī)模、財(cái)富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地 區(qū)）人口分布。例如，西方國家的個人主義較強(qiáng)，而日本的企業(yè)注重內(nèi)部關(guān)系融洽。 重點(diǎn)考點(diǎn)：行業(yè)生命周期 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 成熟期 （ 1）增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。五力分別是： (1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 。 替代產(chǎn)品威脅 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生 產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求（如方便面與掛面、白酒與啤酒之間）。例如給全聚德烤鴨供應(yīng)原料鴨的企業(yè)，則存在購買商（全聚德公司）議價能力高的情況，因?yàn)榇罂蛻舻米锊黄稹＠?，海爾公司在美國設(shè)置生產(chǎn)廠家，向當(dāng)?shù)劁N售符合美國習(xí)慣的電冰箱。 ：目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進(jìn)行統(tǒng)一管理而獲利。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。 。 (3)鏈條組織。 市場營銷 指提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。 分析步驟 闡述 識別價值活動 這個階段應(yīng)包括成本與相應(yīng)增加值的匹配，以及關(guān)鍵活動的識別。 劣勢 劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 包括當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。 ⑤ 管理人或雇主的能力和業(yè)績。 ① 宏觀環(huán)境分析，簡稱 PEST模型。 (一 )外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析 將宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手的情況與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行比較，尋找差距。根據(jù)各個變量的比較，得出與競爭對手是否存在差距，然后調(diào)整企業(yè)自身的戰(zhàn)略，以便有針對性地戰(zhàn)勝競爭對手。 第二步，依照設(shè)定的目標(biāo)記錄當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)。包括：企業(yè) (總體 )戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及企業(yè) (總體 )戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；（ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長略 潛力較大；（ 4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（ 5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（ 6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵；（ 7）后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ① 企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)； ② 目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點(diǎn)。 （ 1）整個市場正在增長，滲透相對容易。 戰(zhàn)略 特點(diǎn) 適用情形 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn) 有資源的臨時戰(zhàn)略 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)（如 禮品回收新企業(yè)） 無變戰(zhàn)略 不采取任何新舉措 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理 盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)（如自來水公司） 維持利潤戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 適用于面臨不利的外部環(huán)境時的企業(yè)（如限購政策 下的房地產(chǎn)企業(yè)） (三 )收縮型戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)無法實(shí)施成長型戰(zhàn)略，也無法維持現(xiàn)狀時，則只能選擇撤退，即收縮型戰(zhàn)略 (也稱撤退型戰(zhàn)略 )，收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量。 重要考點(diǎn)：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 風(fēng)險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場；（ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標(biāo) 市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 (一 )并購的動因 (1)通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢 。（橫向一體化） 的行業(yè)分類 縱向并購 順向并購 沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向?qū)嵤┎①彛缟a(chǎn)企業(yè)并購銷售商。比非杠桿收購風(fēng)險大。 (3)政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 。 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 目標(biāo)企業(yè)的