【正文】 現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化市場競爭。 (一 )波特五力模型的具體內(nèi)容 (2威脅 +2議價 +1競爭 ) 邁克爾 管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。例如，技術(shù)進(jìn)步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，在不增加成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。 例如，中國的春節(jié)，西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機(jī)。 其他一般經(jīng)濟(jì)條件 其他一般的經(jīng)濟(jì)條件和趨勢（例如供應(yīng)價格、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價格等）。 (二 )經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 (六個方面因素） (E) 因素 內(nèi)容 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 是指國民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟(jì)整體時相互的適應(yīng)性、量的比例及排列關(guān)聯(lián)的狀況。 政治風(fēng)險 是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，它分為三大類：（ 1）所有權(quán)風(fēng)險。 中國移動 創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。 (3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營 。 【提示 1】公司戰(zhàn)略是以公司使命為基礎(chǔ)的，即戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。 原創(chuàng)性檢驗 優(yōu)秀的戰(zhàn)略要有創(chuàng)新性，但要注意不要過度創(chuàng)新。 這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企 業(yè)共同的期望和行為。 無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商 B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。 企業(yè)戰(zhàn)略可以有五個視角，即企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義來界定的，即計劃 (Plan)、計謀 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position)和觀念 (Perspective)。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。 模式 戰(zhàn)略是一種模 式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。 觀念 戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。 競爭優(yōu)勢檢驗 能否給企業(yè)帶來可持 續(xù)的競爭優(yōu)勢。 風(fēng)險和資源檢驗 戰(zhàn)略所 含風(fēng)險和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致并且可以驗證。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 (2)向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象 。 宏觀環(huán)境包括政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素、技術(shù)因素等。 法律因素 法律存在的目的 （ 1）保護(hù)企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭；（ 2）保護(hù)消費(fèi)者；（ 3）保護(hù)員工（勞動合同法）；（ 4）保護(hù)公眾權(quán)益，免受不合理企業(yè)行為的損害。規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各 經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系。 如 “ 小孩的錢好賺 ” ，就是說的消費(fèi)心里。例如，使用數(shù)據(jù)庫或自動化系統(tǒng)來獲取數(shù)據(jù)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行分析。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。 (3)供應(yīng)商的議價能力 。 供應(yīng)商議價能力 從供應(yīng)的角度看，供應(yīng)商（供貨商）的威脅有兩類，提高供應(yīng)價格和降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 目前國內(nèi)家電產(chǎn)品主要集中在幾家大型家電制造企業(yè)，計算機(jī)產(chǎn)品同樣集中在幾個大的品牌，功能飲料、方便 食品等同樣表現(xiàn)為幾個品牌占領(lǐng)超過一半甚至更高市場份額。例如， DELL電腦將電腦配置和技術(shù)參數(shù)統(tǒng)一化后將硬件的生產(chǎn)布局在中國大陸和印度，以便利用其廉價生產(chǎn)力節(jié)約成本。另一類是將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 （ 1）物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 。 (二 )波特的價值鏈理論 波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。 輔助活動 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。 識別聯(lián)系 （ 1）企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，包括外部聯(lián)系和內(nèi)部聯(lián)系。 威脅 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī) 如不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認(rèn)識、政治或經(jīng)濟(jì)的動蕩以及不斷變化的社會條件。 ② 產(chǎn)品或服務(wù)及其組成 (與競爭對手比較 )。 第二個目標(biāo)是要了解市場動態(tài)，這樣的威脅和機(jī)會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。如果不符合趨勢且現(xiàn)有的環(huán)境不能改變，則需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略來適應(yīng)該趨勢。 (二 )內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析 可以從能力、企業(yè)業(yè)績、主要利益相關(guān)者三個內(nèi)部環(huán)境因素的角度與經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行差距分析。 正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機(jī)會，或者在該處撤出部分資源以彌補(bǔ)其他方面的負(fù)面差距。 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。實現(xiàn)的途徑：購買、合 并和聯(lián)合。（如生產(chǎn)電腦的企業(yè)又生產(chǎn)豆腐腦）。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 在現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品 ：擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用該戰(zhàn)略。 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢。競爭壓力會隨著市場的發(fā)展而增加。 (二 )差異化戰(zhàn)略 特點 （ 1）針對大規(guī)模市場，通過提供有差異的產(chǎn)品或服務(wù)取勝；（ 2）差異化來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)；（ 3）吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客；（ 4）獲得超過行業(yè)平均水平的收益，有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。 舉例 （ 1）專門針對老年人而研發(fā)的手機(jī)，包括技術(shù)、服務(wù)、營銷、售后增值等一系列舉措；（ 2）專門針對 “ 男女白領(lǐng) ” 而推出的旅游產(chǎn)品；（ 3）專門針對年輕人而提供的時尚、環(huán)保、多功能家具等。 (3)實現(xiàn)多元化 (尤其是非相關(guān)多元化 )。 （后向一體化戰(zhàn)略） 混 合并購 處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 (三 )并購失敗的原因分析 (適宜出綜合題 ) (1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合，尤其是企業(yè)文化的整合 。 (5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng) ?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 凈資產(chǎn)價值（包括品牌） 這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時的情況。 (2)市場擴(kuò)張，企業(yè)在所處某一市場中增加市場份額時，會發(fā)生市場滲透，這一戰(zhàn)略比較適用。 (3)所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。 級和評分法，這種方法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進(jìn)行分級。 (4)企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn) 。 (2)盈虧平衡分析，盈虧平衡可以被定義為新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點。資源配置分析的真正作用應(yīng)該是對戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行評估，以確定必須對組織資源進(jìn)行哪些改變。 (5)企業(yè)與外部的利益相關(guān)者 (例如供應(yīng)商、政府、團(tuán)體和客戶 )之間的關(guān)系是否會改變 。 (4)法規(guī)因素。 選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面： (1)環(huán)境因素：利用機(jī)會避免威脅或克服威脅，與環(huán)境融合在一起。 (3)投資回收期法。 重要考點：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 重要考點：組織結(jié)構(gòu)的類型 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 。 ，工作效率得到提高 。 缺點 （ 1）因重復(fù)而管理成本高。 象 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 含義 也稱為 “ 多部門結(jié)構(gòu) ” ，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事 業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。 、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 。 缺點 (比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算 )，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突； ； ，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危 機(jī)感； 產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。 。 品或技術(shù)的本地化。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 優(yōu)點 ： ； 應(yīng)能力； 工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。 企業(yè)設(shè)計時應(yīng)考的三個因素：集權(quán)與分權(quán)的配比、環(huán)境的影響、權(quán)變理論的應(yīng)用。 國際子企業(yè) 國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營。 。 ： (1)投資下屬企業(yè)，負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。 缺點 ，因此總部 與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) 。 (四 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) (SBU) 含義義 按照業(yè)務(wù)單位建立 組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)單位下轄不同事業(yè)部。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用 M型結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基 礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 缺點 ，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題橫向協(xié)調(diào)較困難 。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。因此，在實施戰(zhàn)略之前首先應(yīng)了解組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)知識。 (4)未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 (DCF)。 (3)可用資源：適用于企業(yè)現(xiàn)在和未來可獲得的實物設(shè)施和財務(wù)資源。 (5)環(huán)境因素。 ，需要考慮以下因素 (1)財務(wù)方面因素。 重 要考點：戰(zhàn)略的可接受性分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題： ① 是否達(dá)到了生存所必需的市場滲透水平 。 (6)是否具有足以在市場中進(jìn)行有效競爭的技術(shù) (與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù) )。 編制決策樹的方法如下： 第一步，畫出決策樹，顯示所有選擇、結(jié)果或其價值，以及相關(guān)的概率。 ：將可用的戰(zhàn)略的預(yù) 期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進(jìn)行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 (4)內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴(kuò)張，當(dāng)企業(yè)擁有內(nèi)部能力拓展市場、分?jǐn)偵a(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作的伙伴或進(jìn)行收購，這一戰(zhàn)略比較適用 。 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當(dāng)采用合適的折現(xiàn)率。他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會。 (五 )協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。 (3)支付過高的并購費(fèi)用。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。 (5)取得技術(shù)與技能 。 并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié) 果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè) 。 所需資源和技能 （ 1）強(qiáng)大的研發(fā)能力；（ 2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力；（ 3）富有創(chuàng)造性；（ 4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)；（ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 (一 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 特點 該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取 競爭優(yōu)勢。 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；（ 2）某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；（ 4）企業(yè)急需資金；（ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 市場 對現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 ：將 （ 1）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（ 2）可得到新的、可開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。 密集型成長戰(zhàn)略主要是企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。 —— 新產(chǎn)品和新市場 多元化成長指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。 一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。 第二步，分析以及衡量這些利益相關(guān)者對企業(yè)的預(yù)期。 第二步，評估企業(yè)在每個戰(zhàn)略能力上的競爭地 位。 某企業(yè)列出如下四個行業(yè)環(huán)境因素進(jìn)行比較，這種分析通常表明企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和行業(yè)環(huán)境的諸多要素是不一致的，這意味著企業(yè)需要考慮如何把握這些要素從而縮小差距。 ④ 競爭優(yōu)勢分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對 手。 (外部因素分析 ) (1)外部分析的目的在于確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會和威脅。 (2)非財務(wù)指標(biāo)分析： ① 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 。 重要考點： SWOT 分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 人力資源管理 指企業(yè) 對員工的管理。