【正文】 取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化市場競爭。 【提示 2】雖然都是外部環(huán)境分析，但使用五力模型不要突破行業(yè)環(huán)境的范圍，否則要用宏觀環(huán)境的 PEST分析。 (2)擴張型企業(yè)通過在不熟悉的市場中建立競爭優(yōu)勢而進行首次擴張的企業(yè)。 若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱為核心競爭力。 基 進貨后勤 指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。 企業(yè)在分析戰(zhàn)略時，除了了解各種環(huán)境 (宏觀環(huán)境 、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營與競爭優(yōu)勢環(huán)境 )外，還有仔細分析環(huán)境的具體影響。 ① 威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對策。這就要求企業(yè)調(diào)整自己的職能戰(zhàn)略，如果行業(yè)環(huán)境不能改變，企業(yè)甚至要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)行業(yè)大趨勢。 第三步，對照預(yù)期值確認(rèn)差距。 戰(zhàn)略 特點 適用條件 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ① 企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)； ②有利于獲得融合優(yōu)勢； ③ 相關(guān)性表現(xiàn)為：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能、用戶等。 靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；（ 3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（ 4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（ 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（ 6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)勢 （ 1）抵御競爭對手的進攻；（ 2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；（ 3）形成了進入壁壘。收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。 按并購方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購 并購方企業(yè)為非金融機構(gòu)。可以理解為，企業(yè)并購能實現(xiàn) “ 1+12”的效應(yīng)，這就是協(xié)同效應(yīng)。 投資回報率 根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。 (二 )戰(zhàn)略篩選方法 戰(zhàn)略適宜性分析之后，接下來應(yīng)進行戰(zhàn)略篩選，常用的篩選方法包括三種。 (7)是否能獲得必要的原料和服務(wù) 。 可接受性評估主要是對所有股東的看法進行評估。戰(zhàn) 略對環(huán)境的影響可能導(dǎo)致利益相關(guān)者不同意該戰(zhàn)略 。折現(xiàn)現(xiàn)金流是在重新評估了現(xiàn)金流量的每個單獨因素之后，根據(jù)未來戰(zhàn)略中的預(yù)計現(xiàn)金流量 和組織的資本成本計算出其資本的凈現(xiàn)值。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃 (若有 )由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。 。 適用對象 具有多個產(chǎn)品線的企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。 ，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。 缺點 母子公司的關(guān)系無法穩(wěn)定，有時很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 (一 )是選擇集權(quán)型結(jié)構(gòu)還是分權(quán)型結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 解釋 適合對象 特點 集權(quán)型 層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層； 度比較窄，從而呈現(xiàn)出 層級式結(jié)構(gòu)； 權(quán)型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。 跨國企業(yè) 跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。 ，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 。由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 。 適用對 所開展業(yè)務(wù)具有明顯客戶特征的企業(yè)。 ，從而提升深入的職能技能 。(2)要使組 織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊?，F(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤減去在項目營運資本上的周期性投資。銀行是否對現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣 。企業(yè)應(yīng)當(dāng)列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應(yīng)當(dāng)進行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 (3)是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧 。 (2)該戰(zhàn)略多大程度上解決了分析中識別的難題 。一般股東希望得到一個高于現(xiàn)價的溢價。 (4)競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢 。（前向一體 化戰(zhàn)略） 逆向并購 沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向?qū)嵤┎①?，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿；（ 2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担唬?3）由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；（ 4）新進入者重新瓜分市場。 波特認(rèn)為企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略，可用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略。向停滯或衰退的市場滲透會難得多；（ 2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；（ 3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；（ 4）企業(yè)擁有強大的市 場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的；（ 5）市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。 橫向 一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三步，得出結(jié)論，做出對戰(zhàn)略影響的評價。 一般步驟：先列示出影響行業(yè)未來增長率的趨勢及影響趨勢發(fā)展的重要因素，再評價企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢。 (3)了解自己的產(chǎn)品： ① 產(chǎn)品屬性模型：核心產(chǎn)品 +附加產(chǎn)品 。 識別 成本或價值驅(qū)動因素 成本動因是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。 重要考點：企業(yè)核心競爭力 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形 成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 尋求效率的企業(yè)有兩類： 一類是根據(jù)勞動分 工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處 。 同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（ 1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多 ，競爭強度會越高；（ 2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（ 3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（ 4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（ 5）不確定性（知己不知彼）；（ 6）戰(zhàn)略重要性（只能成功不能失?。唬?7）退出壁壘（沒有退路）。 (2)購買商的議價能力 。 行業(yè)生命周期各階段的特點： 階段 特點 起步期 企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。 消費心理 大致有四種消費心理，分別是：從眾、求異、攀比、求實。 降低政治風(fēng)險的措施 （ 1）在向某國家投資前先進行詳細的風(fēng)險評估；（ 2）與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險；（ 3）避免完全信賴某個國家；（ 4）向本國政府尋求政治支持；（ 5）與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。其作用包括三個方面： (1)提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ) 。 邏輯一致性檢驗 戰(zhàn)略的表達應(yīng)該以可信和可靠的事實為基礎(chǔ)，清 晰且合乎邏輯。 此戰(zhàn)略是一種定位。 （ 1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（ 2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。 重要考點：戰(zhàn)略測試 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 教材上有一句話 “ 戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo) ” ，與上述精神不矛盾，恰恰一致。 惠普公司 為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié) 構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。 價值觀 社會公眾評價各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決于各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（ 1）規(guī) 模經(jīng)濟（經(jīng)濟門檻，如航空公司）；（ 2）客戶忠誠度（回頭客或鐵桿粉絲，如阿迪達斯服裝、保險公司）；（ 3）資本金投入（金融公司）；（ 4）轉(zhuǎn)換成本（貨比三家的成本）；（ 5）對銷售渠道的使用權(quán)（早期壟斷）；（ 6）政府政策（限制執(zhí)照發(fā)放或資金進入）；（ 7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢（技術(shù)、市場、信譽、資源等方面的優(yōu)勢）。 重要考點：國際化行為和國際化經(jīng)營的動因 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印 象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。例如 中國高鐵企業(yè)、電子企業(yè)在西南亞國家設(shè)立的生產(chǎn)廠。 ? ? ? 核心競爭力的內(nèi)容 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括： 。 本活動 生產(chǎn)經(jīng)營 指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。而 SWOT分析是目前常用的分析方法。 ② 機會也是一種趨勢， 如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。 行業(yè)環(huán)境 強度 具體要素 戰(zhàn)略一致性 新進入者的威脅 高 整個行業(yè)的高增長 一致 行業(yè)對手 一般 高增長，不同的細分目標(biāo) 一致 供應(yīng)商議價能力 高 差異化產(chǎn)品 不一致 替代品 低 小量的替代品 一致 從微觀上來看，還需要考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對手之間的差距。 得到企業(yè)的相對業(yè)績是確認(rèn)差距的重要方面，因為主要利益相關(guān)者是對照自己的預(yù)期來評價企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)的。 企業(yè)在產(chǎn)業(yè) 內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降。 (二 )穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 適用情形 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。兼并和收購的共同特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)，比產(chǎn)業(yè)資本并購的風(fēng)險大。 協(xié)同效應(yīng)有四大來源： 來源 闡述 營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)（強調(diào)品牌協(xié)同） 即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告能夠為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。 重要考點：戰(zhàn)略適宜性分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 ，這種方法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。 (8)企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù) 。應(yīng)明確如下問題： (1)企業(yè)會獲得怎樣的利潤 。 (6)道德責(zé)任因素。 管理層選定的行動計劃應(yīng)當(dāng)： (1)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系 。這一結(jié)構(gòu)類型的 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。 、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 。 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)； （ 2）減輕總部工作量。 (五 )矩陣制組織結(jié)構(gòu) 含義 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常 復(fù)雜項目中 的控制問題而設(shè)計的。 (七 )多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 “ 本土 ” 結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè) 。 外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控 的企業(yè)； 2.產(chǎn)品 線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。 2.適用范圍：這種結(jié)構(gòu)更適合于 推動防守型或合并型戰(zhàn)略 的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。 優(yōu)點 。 。（ 2）另一個分類是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。 優(yōu)點 。 【提示】 (1)組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效管理和設(shè)計，才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 。 (2)現(xiàn)金凈流量法。 (3)銀行方面因素。 (3)資源配置分析，資源配置分析是一種在資源方面對戰(zhàn)略進行評分的方法。 (2)企業(yè)的績效是否能達到必需的水平 。 ： (1)該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點 。 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價 這可能是股東愿意接受的最低價。 (3)政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 。（橫向一體化） 的行業(yè)分類 縱向并購 順向并購 沿著產(chǎn)品實體流動方向?qū)嵤┎①彛缟a(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細分市場；（ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標(biāo) 市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 重要考點：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 （ 1）整個市場正在增長，滲透相對容易。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；（ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長略 潛力較大；（ 4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（ 5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（