【正文】 于 關(guān) 注效率、成本控制和市場細分。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。比如小靈通、傳呼服務(wù)業(yè)。 重要考點：波特的五力模型 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (一 )波特五力模型的具體內(nèi)容 (2威脅 +2議價 +1競爭 ) 邁克爾 波特提出的五力模型可用來分析企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最 終資本回報率。 波特認為只要分析企業(yè)所面對的五個方面的力量，即可確定企業(yè)的地位和優(yōu)勢。五力分別是： (1)行業(yè)新進入者的威脅 。 (2)購買商的議價能力 。 (3)供應(yīng)商的議價能力 。 (4)替代產(chǎn)品的威脅 。 (5)同業(yè)競爭者的競爭強度。 五力內(nèi)容 闡釋 舉例 新進入者的威脅 新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化市場競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決于各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（ 1）規(guī) 模經(jīng)濟（經(jīng)濟門檻，如航空公司）；（ 2）客戶忠誠度（回頭客或鐵桿粉絲，如阿迪達斯服裝、保險公司）；（ 3）資本金投入（金融公司）；（ 4）轉(zhuǎn)換成本（貨比三家的成本）；（ 5）對銷售渠道的使用權(quán)（早期壟斷）；（ 6）政府政策（限制執(zhí)照發(fā)放或資金進入）；（ 7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢（技術(shù)、市場、信譽、資源等方面的優(yōu)勢）。 航空公司的規(guī)模經(jīng)濟、客戶忠誠度、資金成本、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其他優(yōu)勢等均有明顯的行業(yè)特點，因此該行業(yè)的進入壁壘很高，導(dǎo)致新進入的威脅較小。 替代產(chǎn)品威脅 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生 產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求（如方便面與掛面、白酒與啤酒之間）。 例如，筆記本電腦對臺式機的替代，移動手機對固定電話的替代，電子商務(wù)對傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營的替代。 供應(yīng)商議價能力 從供應(yīng)的角度看，供應(yīng)商（供貨商）的威脅有兩類，提高供應(yīng)價格和降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。導(dǎo)致供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力較高，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（ 1）市場中沒有替代品，因而沒有其他供應(yīng)商；（ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面 向大多數(shù)客戶銷售；（ 4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（ 5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場（如我國鐵礦石談判）。 中國許多煉鋼企業(yè)的原材料嚴重依賴進口，這些國外供應(yīng)商的議價能力較高，對本國企業(yè)是一種威脅。此外，還有高科技的芯片、火力發(fā)電企業(yè)的煤炭供應(yīng)商、個人電腦的操作系統(tǒng)等，均屬于此類。 購買商議價能力 從銷售的角度看，導(dǎo)致購買商（如分銷商）議價能力較高的情況有：（ 1）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例（如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福）；（ 2）購買商購 買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（ 4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（ 5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（ 6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（ 7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 特別是在買方市場日盛的今天，多數(shù)企業(yè)都面臨購買商議價能力高的情況存在。例如給全聚德烤鴨供應(yīng)原料鴨的企業(yè)，則存在購買商（全聚德公司）議價能力高的情況，因為大客戶得罪不起。 同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（ 1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多 ，競爭強度會越高；（ 2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（ 3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（ 4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（ 5）不確定性（知己不知彼）；（ 6）戰(zhàn)略重要性（只能成功不能失敗）；（ 7）退出壁壘（沒有退路）。 目前國內(nèi)家電產(chǎn)品主要集中在幾家大型家電制造企業(yè)，計算機產(chǎn)品同樣集中在幾個大的品牌，功能飲料、方便 食品等同樣表現(xiàn)為幾個品牌占領(lǐng)超過一半甚至更高市場份額。而它們之間的差別并不明顯，轉(zhuǎn)換成本也不高，故競爭程度較高。 【提示 1】五個方面的力量是針對一個企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)容因素進行分析，通過比較和打分即可判斷企業(yè)所面臨的局面對其是否有利，以決定下一步的戰(zhàn)略和方向。 【提示 2】雖然都是外部環(huán)境分析，但使用五力模型不要突破行業(yè)環(huán)境的范圍，否則要用宏觀環(huán)境的 PEST分析。 重要考點：國際化行為和國際化經(jīng)營的動因 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印 象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 (一 )國際化行為 國際化行為 做法 特點 優(yōu)缺點 多國化戰(zhàn)略 將企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。例如，海爾公司在美國設(shè)置生產(chǎn)廠家，向當?shù)劁N售符合美國習(xí)慣的電冰箱。 高度分權(quán) 滿足各地（各國）市場特性，適應(yīng)性強 全球化戰(zhàn)略 企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最 低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。例如， DELL電腦將電腦配置和技術(shù)參數(shù)統(tǒng)一化后將硬件的生產(chǎn)布局在中國大陸和印度，以便利用其廉價生產(chǎn)力節(jié)約成本。 高度集權(quán)，集中統(tǒng)一 （ 1）全球產(chǎn)品標準化，成本優(yōu)勢明顯（ 2）無法更好滿足當?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差（ 3）跨國界管理難度較大 跨國化戰(zhàn)略 當一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn) 讓與推廣競爭優(yōu)勢。例如，系統(tǒng)軟件供應(yīng)商微軟公司，總部設(shè)在美國，在全球布局研發(fā)和生產(chǎn)單位，且這些業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)讓技術(shù)和產(chǎn)品，是獨立的競爭關(guān)系。 集權(quán)與分權(quán)融合 兼顧全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) (二 )國際化經(jīng)營的動因 ：利用勞動力、技術(shù)和資金等資源分布的差異性。 ：占領(lǐng)其他國家的新市場。 ：目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行統(tǒng)一管理而獲利。 尋求效率的企業(yè)有兩類： 一類是根據(jù)勞動分 工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處 。另一類是將活動分布于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。 ：這類企業(yè)可能為追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者分為兩大類： (1)保護型企業(yè)是指那些將業(yè)務(wù)分布在另一國家以保護其本國基礎(chǔ)的企業(yè)，例如谷歌公司在核心業(yè)務(wù)布局在美國，而在其他國家進行信息收集、搜索和終端服務(wù)，目的是保護本國基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，形成一體化全球戰(zhàn)略。 (2)擴張型企業(yè)通過在不熟悉的市場中建立競爭優(yōu)勢而進行首次擴張的企業(yè)。例如 中國高鐵企業(yè)、電子企業(yè)在西南亞國家設(shè)立的生產(chǎn)廠。 第三章戰(zhàn)略分析 —內(nèi)部資源核心考點精華 重要考點：企業(yè)資源 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 (一 )企業(yè)資源 企業(yè)的資源可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源，具體內(nèi)容見下表： 分類 定義 闡釋 有形資源 可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括：物質(zhì)資源和財務(wù)資源。 （ 1）物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。（ 2）財務(wù)資源是企業(yè)可以用 來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 無形資源 是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。 包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。重點了解兩種無形資源：技術(shù)資源（先進性、獨創(chuàng)性、獨占性）和商譽。 組織資源 企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。 重要考點：企業(yè)核心競爭力 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形 成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。 若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關(guān)鍵測試則可稱為核心競爭力。 ? ? ? 核心競爭力的內(nèi)容 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括： 。 。 。 。 。 重要考點：價值鏈分析 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 (一 )將資源轉(zhuǎn)化為價值鏈 價值鏈是企業(yè)為滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。 價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在。 價值鏈 的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： (1)市場差異化，瞄準時機發(fā)展差異化市場 。 (2)質(zhì)量保證，建立詳細的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng) 。 (3)鏈條組織。設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。 (二 )波特的價值鏈理論 波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。 價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。 價值鏈是由一系列組織活動構(gòu)成的， 包括五種基本活動和四種輔助活動。 基 進貨后勤 指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動。 本活動 生產(chǎn)經(jīng)營 指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。 發(fā)貨后勤 指產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動。 市場營銷 指提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進行購買的各種活動。 服務(wù) 指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。 輔助活動 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。 采購 指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。 人力資源管理 指企業(yè) 對員工的管理。 技術(shù)開發(fā) 包括技術(shù)訣竅或成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。 (三 )價值鏈中資源的分解與描述 資源本身對于企業(yè)是沒有價值的，只有組織這些資源來匹配價值系統(tǒng)，并且確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意，這樣才能對企業(yè)產(chǎn)生價值。 企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的：首先識別有價值的活動，然后找出成本或價值的驅(qū)動因素，最后識別出價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系。 分析步驟 闡述 識別價值活動 這個階段應(yīng)包括成本與相應(yīng)增加值的匹配，以及關(guān)鍵活動的識別。 識別 成本或價值驅(qū)動因素 成本動因是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。 識別聯(lián)系 （ 1）企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，包括外部聯(lián)系和內(nèi)部聯(lián)系。（ 2）活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用： ① 活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動； ② 企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。 重要考點： SWOT 分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 企業(yè)在分析戰(zhàn)略時，除了了解各種環(huán)境 (宏觀環(huán)境 、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營與競爭優(yōu)勢環(huán)境 )外，還有仔細分析環(huán)境的具體影響。而 SWOT分析是目前常用的分析方法。 (一 ) SWOT構(gòu)成要素 要素 含義 舉例 內(nèi)因分析 優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力 包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽。 劣勢 劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面 包括當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。 外因分析 機會 機會是隨著企業(yè)外部 環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機 如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟因素或者競