【正文】 (一 )國際化行為 國際化行為 做法 特點(diǎn) 優(yōu)缺點(diǎn) 多國化戰(zhàn)略 將企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 高度集權(quán)，集中統(tǒng)一 （ 1）全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢明顯（ 2）無法更好滿足當(dāng)?shù)厥袌鰝€(gè)性化需求，適應(yīng)性較差（ 3）跨國界管理難度較大 跨國化戰(zhàn)略 當(dāng)一個(gè)企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時(shí)，即稱為跨國成長。 ：占領(lǐng)其他國家的新市場。 ：這類企業(yè)可能為追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。 第三章戰(zhàn)略分析 —內(nèi)部資源核心考點(diǎn)精華 重要考點(diǎn)：企業(yè)資源 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。（ 2）財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用 來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。 組織資源 企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 。 重要考點(diǎn)：價(jià)值鏈分析 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 (2)質(zhì)量保證，建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng) 。 價(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。 發(fā)貨后勤 指產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。 采購 指購買各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動(dòng)。 企業(yè)有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優(yōu)勢的：首先識別有價(jià)值的活動(dòng)，然后找出成本或價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，最后識別出價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系。（ 2）活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用： ① 活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)； ② 企業(yè)通過權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來優(yōu)化活動(dòng)。 (一 ) SWOT構(gòu)成要素 要素 含義 舉例 內(nèi)因分析 優(yōu)勢 優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力 包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。 (二 )內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 (內(nèi)部因素分析 ) (1)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析：利潤率、銷售狀況、目標(biāo)回報(bào)率、股東價(jià)值等指標(biāo)。 ④ 客戶滿意度或品牌的忠誠度 。 ③ 產(chǎn)品生命周期階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：價(jià)格壓力、買方對產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點(diǎn)、客戶冷淡。 (2)外部分析由三部分組成：一般宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 ③ 客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求。 企業(yè)制定戰(zhàn)略不是一個(gè)閉門造車式的主觀愿望，而是要分析各種內(nèi)外部環(huán)境，找出現(xiàn)實(shí)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的差距 (即比較一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距 )，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)當(dāng)前和預(yù) 期的內(nèi)外部環(huán)境，這就是差距分析的主要內(nèi)容。 考察行業(yè)環(huán)境的要素及每個(gè)要素的水平 (一般用五力模型的 “ 五力 ” 來比較 )，并指出其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致的 原因。這種方法使用了四個(gè)變量，即：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。 第一步，列出所有有利于主要經(jīng)營活動(dòng)的重要能力。 第一步，確定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。 第一步，確認(rèn)哪些利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會(huì)影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策。 (三 )企業(yè)層面的差距分析 對于經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的大企業(yè)，僅有上述分析是不夠的，還有從企業(yè)層面上進(jìn)行分析。 (一 )成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略包括一體化、多元化和密集型三種類型。 后向一體化戰(zhàn)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。 （ 1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（ 2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（ 4）企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；（ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。（如生產(chǎn)電視的企業(yè)又生產(chǎn)電腦）。 多元化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程經(jīng)常采用的途徑之一。增長方法主要有以下幾種： ① 擴(kuò)大市場份額； ② 開發(fā)小眾市場； ③ 保持市場份額。 （ 1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；（ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（ 4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（ 5）主要競爭對手以類 似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的 戰(zhàn)略。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。 實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒有成功。一旦行業(yè)進(jìn)入了成熟期 ，就只有兩個(gè)競爭戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。 所需資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）能夠在降低成本的同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求；（ 3）采用最新的技術(shù) 來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力；（ 4）專注于生產(chǎn)力的提高；（ 5）在高新技術(shù)行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（ 6）將制造成本降到最低；（ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（ 2）顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。 (三 )集中化戰(zhàn)略 特點(diǎn) （ 1）針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場； （ 2）分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略； （ 3）采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；（ 4）將資源和能力集中于目標(biāo)細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化； （ 5）集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略。 (四 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 五力 戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn) 戰(zhàn)略 缺點(diǎn) 競爭力 成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘 品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘 替代品 與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)不懼怕替代品，因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先 消費(fèi)者忠誠度成為對抗替代品的有力武器 消費(fèi)者 消費(fèi)者無法再壓低市場中下一個(gè)最具競爭力的企業(yè)所提供的價(jià)格 消費(fèi)者在市場中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠度能降低消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度 消費(fèi)者可能對價(jià)格不敏感 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會(huì)變得對價(jià)格敏感 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對成本的增長 高利潤可彌補(bǔ) 由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤損失 投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢 同業(yè)競爭 當(dāng)競爭對手從價(jià)格競爭中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài) 獨(dú)一無二的特色可降低直接競爭程度 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營銷方面的問題 模仿會(huì) 重要考點(diǎn)：并購戰(zhàn)略 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。并購是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。 (4)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本。 (二 )并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別 按并購雙方 橫向并購 并購方與被并購方處于同一行業(yè)的競爭對手。 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的 情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方的主體資金來源為對外負(fù)債。(如海爾公司認(rèn)為并購新企業(yè)后新老板應(yīng)先去 “ 職工文化活動(dòng)中心 ” 而不是 “ 財(cái)務(wù)部 ” ) (2)決策不當(dāng)?shù)牟①?。 (2)競爭對手對該收購的反應(yīng) 。 (6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。 經(jīng)營 協(xié)同效應(yīng)（強(qiáng)調(diào)共同經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 包括在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共同使用分銷渠道和倉庫存儲(chǔ)，將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合，清除季節(jié)性波動(dòng)的影響，如一家企業(yè)處于旺季時(shí)另一家企業(yè)正處于淡季。 管理協(xié)同效應(yīng) 高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。這樣就為評估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。 股票生息率（每單位股票價(jià)值帶來的股息收入） 為股票的投資價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。 (一 )戰(zhàn)略適宜性的分析 適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當(dāng)反應(yīng)。 (3)市場緊縮，市場份額下降時(shí)會(huì)帶來收益，這一戰(zhàn)略比較適用 。當(dāng)企業(yè)缺乏能力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)時(shí)，這一戰(zhàn)略比較適用。 (詳見第七章 ) ：對任何新戰(zhàn)略進(jìn)行評估時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 情景分析法包括三個(gè)步驟： 第一步，通過不同的環(huán)境因素的組合來進(jìn)行情景規(guī)劃，找出那些影響重大、高度不確定的環(huán)境因素 。 ，這種方法按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略，當(dāng)需要按順序作出幾項(xiàng)決策且決策過程變得很復(fù)雜時(shí)，該方法特別有效。 (一 )戰(zhàn)略的可行性分析 (易 出簡答題 ) (1)該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 。 (5)企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力 。 (9)是否有足夠的時(shí)間來實(shí)施該戰(zhàn) 略。盈虧平衡分析的盈虧平衡點(diǎn)，即固定成本和變動(dòng)成本之和等于總的銷售收入。 ④ 是否獲得資金，為工廠運(yùn)行提供必需的產(chǎn)量和熟練勞動(dòng)力。 風(fēng)險(xiǎn)：可能促使企業(yè)選擇一個(gè)最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。 (2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) (例如流動(dòng)性 )將如何變化 。 (6)企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產(chǎn)生的后果?？蛻艨赡軙?huì)反對某個(gè)戰(zhàn)略，因?yàn)樗馕吨鴾p少服務(wù)，但另一方面，可能他們也別無選擇 。根據(jù)與反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)，政府可能會(huì)禁止涉及收購的戰(zhàn)略 。該分析還包括對道德及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任加以考慮 。 (2)內(nèi)部能力和特征：具有實(shí)施戰(zhàn)略的管理能力和技能。投入資本回報(bào)率等于獲取利潤的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。收回初始投資所用的時(shí)間，通常以年來計(jì)算。 (2)將競爭對手的反擊降到最低。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在的形式和載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，與戰(zhàn)略相 適應(yīng)的組織是好的組織，有利于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，否則會(huì)阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括：組織的構(gòu)建模塊 (組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人員、技術(shù)、信息系統(tǒng) )和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。 (一 )創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 含義義 是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。 適用對象 通常應(yīng)用于小型企業(yè)。 (二 )職能制組織結(jié)構(gòu) 含義義 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。 適用對象 單一業(yè)務(wù)企業(yè)。 。 以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。比如，一個(gè)國家級企業(yè)被 劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 含義 （ 1）通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。原因是通過產(chǎn)品線的數(shù)量增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。 缺點(diǎn) （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2）由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間產(chǎn)生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；（ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部 。 ，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。 (六 )H型結(jié)構(gòu) —— 控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 含義義 ，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。 適用對象 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競爭層面的企 業(yè)。 ，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 。 適用對象 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 重要考點(diǎn)：企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮的三大影響 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 優(yōu)點(diǎn) ： ； 告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； ； 況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策； 濟(jì)； （比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗(yàn)檢疫局等）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。 缺點(diǎn) ：分權(quán)不當(dāng)時(shí)可能造成管理混亂和失控，給整個(gè)企業(yè)帶來災(zāi)難 (二 )是選擇機(jī)械式企業(yè)還是有機(jī)式企業(yè) (環(huán)境的影響 ) 類型 機(jī)械式企業(yè) 有