【正文】 價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗薪M織活動構(gòu)成的， 包括五種基本活動和四種輔助活動。 (一 )將資源轉(zhuǎn)化為價值鏈 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為滿足長期的市場目標(biāo)以及整個鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。 無形資源 是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。 戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者分為兩大類： (1)保護(hù)型企業(yè)是指那些將業(yè)務(wù)分布在另一國家以保護(hù)其本國基礎(chǔ)的企業(yè)，例如谷歌公司在核心業(yè)務(wù)布局在美國，而在其他國家進(jìn)行信息收集、搜索和終端服務(wù)，目的是保護(hù)本國基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，形成一體化全球戰(zhàn)略。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn) 讓與推廣競爭優(yōu)勢。 【提示 1】五個方面的力量是針對一個企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)容因素進(jìn)行分析，通過比較和打分即可判斷企業(yè)所面臨的局面對其是否有利，以決定下一步的戰(zhàn)略和方向。 中國許多煉鋼企業(yè)的原材料嚴(yán)重依賴進(jìn)口，這些國外供應(yīng)商的議價能力較高，對本國企業(yè)是一種威脅。 (5)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。 重要考點：波特的五力模型 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 成長期 此時行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。 。 文化傳統(tǒng) 文化傳統(tǒng)是一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內(nèi)形成的一種社會習(xí)慣，它是影響經(jīng)濟(jì)活動 的一個重要因素。 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他經(jīng)濟(jì)影響因素（包括：稅收水平、通貨膨脹率、 貿(mào)易 差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助）。 政治法律環(huán)境因素的特點：（ 1）不可測性：企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化；（ 2）直接性：國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況；（ 3）不可逆轉(zhuǎn)性：政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的。體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過立法（比如議員）影響；另一方面通過輿論、法律等影響。 幾家知名企業(yè)的 “ 崇高使命 ” ： 企業(yè) 企業(yè)使命 沃爾瑪公司 給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。 (2)有導(dǎo)向作用，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向 。 企業(yè)使命 (公司使命 )與企業(yè)目標(biāo)存在密切的層級關(guān)系，如下圖所示。 學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗：即從學(xué)術(shù)的角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。此戰(zhàn)略是一種觀念。此戰(zhàn)略是一種模式。例如，房地產(chǎn)開發(fā)商 A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱 政府已經(jīng)授予了這塊土地使用權(quán)，允許它在開發(fā)商 B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商 A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。注冊會計師《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理核心考點精華 本章考情分析 2020年 2020年 2020年 單選題 1 題 1 分 1 題 1 分 1 題 1 分 多選題 1 題 簡答題 綜合題 合 計 5分 1 題 1 分 1 題 1 分 重要考點：明茨伯格的 5P 戰(zhàn)略 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 計謀 戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將他們出售來獲利。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信：因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。 一致性檢驗 能否保持環(huán)境的適應(yīng)性和一致性。 重要考點：企業(yè)的使命 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 命的要素 企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個要素： (1)反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值 。 (3)反映企業(yè)的核心價值觀。 (一 )政治和法律環(huán)境因素分析 (P) 政治環(huán)境因素 內(nèi)容 （ 1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；（ 2）政府行為對企業(yè)的影響；（ 3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策 、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性；（ 4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。 主要分析要素 （ 1）法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)；（ 2）國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)；（ 3）企業(yè)的法律意識，是指企業(yè)的法律觀和法律思想的總稱，是企業(yè)對法律制度的認(rèn)識和評價；（ 4）國際法所規(guī)定 的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境。 宏觀經(jīng)濟(jì)政策 是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等（貨幣 +財政 +收入分配 +對外經(jīng)濟(jì)政策）。 生活方式變化 這主要包括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚，例如汽車進(jìn)入家庭、飲食追求保健等。 ，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā) 相對緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高。比如小靈通、傳呼服務(wù)業(yè)。 (4)替代產(chǎn)品的威脅 。導(dǎo)致供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力較高，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（ 1）市場中沒有替代品，因而沒有其他供應(yīng)商；（ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面 向大多數(shù)客戶銷售；（ 4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（ 5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場（如我國鐵礦石談判）。而它們之間的差別并不明顯，轉(zhuǎn)換成本也不高，故競爭程度較高。 高度集權(quán)，集中統(tǒng)一 （ 1）全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢明顯（ 2）無法更好滿足當(dāng)?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差（ 3）跨國界管理難度較大 跨國化戰(zhàn)略 當(dāng)一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。 ：這類企業(yè)可能為追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。（ 2）財務(wù)資源是企業(yè)可以用 來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 重要考點：價值鏈分析 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。 采購 指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。（ 2）活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用： ① 活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動； ② 企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。 (二 )內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 (內(nèi)部因素分析 ) (1)財務(wù)指標(biāo)分析：利潤率、銷售狀況、目標(biāo)回報率、股東價值等指標(biāo)。 ③ 產(chǎn)品生命周期階段的轉(zhuǎn)折點：價格壓力、買方對產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點、客戶冷淡。 ③ 客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。 考察行業(yè)環(huán)境的要素及每個要素的水平 (一般用五力模型的 “ 五力 ” 來比較 )，并指出其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致的 原因。 第一步，列出所有有利于主要經(jīng)營活動的重要能力。 第一步，確認(rèn)哪些利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策。 (一 )成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略包括一體化、多元化和密集型三種類型。 （ 1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（ 2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（ 4）企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；（ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 多元化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程經(jīng)常采用的途徑之一。 （ 1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；（ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（ 4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（ 5）主要競爭對手以類 似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。一旦行業(yè)進(jìn)入了成熟期 ，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（ 2）顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 (四 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 五力 戰(zhàn)略優(yōu)點 戰(zhàn)略 缺點 競爭力 成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘 品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘 替代品 與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)不懼怕替代品，因為成本領(lǐng)先 消費(fèi)者忠誠度成為對抗替代品的有力武器 消費(fèi)者 消費(fèi)者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格 消費(fèi)者在市場中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠度能降低消費(fèi)者對價格的敏感度 消費(fèi)者可能對價格不敏感 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會變得對價格敏感 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對成本的增長 高利潤可彌補(bǔ) 由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失 投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢 同業(yè)競爭 當(dāng)競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài) 獨(dú)一無二的特色可降低直接競爭程度 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學(xué)習(xí)；對成本的關(guān)注會導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題 模仿會 重要考點：并購戰(zhàn)略 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。 (4)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本。 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的 情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。(如海爾公司認(rèn)為并購新企業(yè)后新老板應(yīng)先去 “ 職工文化活動中心 ” 而不是 “ 財務(wù)部 ” ) (2)決策不當(dāng)?shù)牟①?。 (6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。 管理協(xié)同效應(yīng) 高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。 股票生息率（每單位股票價值帶來的股息收入） 為股票的投資價值提供了一項指引。 (3)市場緊縮，市場份額下降時會帶來收益，這一戰(zhàn)略比較適用 。 (詳見第七章 ) ：對任何新戰(zhàn)略進(jìn)行評估時，應(yīng)重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 ，這種方法按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略，當(dāng)需要按順序作出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時，該方法特別有效。 (5)企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力 。盈虧平衡分析的盈虧平衡點，即固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入。 風(fēng)險：可能促使企業(yè)選擇一個最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。 (6)企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產(chǎn)生的后果。根據(jù)與反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)，政府可能會禁止涉及收購的戰(zhàn)略 。 (2)內(nèi)部能力和特征：具有實施戰(zhàn)略的管理能力和技能。收回初始投資所用的時間，通常以年來計算。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在的形式和載體，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，與戰(zhàn)略相 適應(yīng)的組織是好的組織，有利于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，否則會阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 (一 )創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 含義義 是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。 (二 )職能制組織結(jié)構(gòu) 含義義 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。 。比如，一個國家級企業(yè)被 劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域都需要一個財務(wù)部門；（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。原因是通過產(chǎn)品線的數(shù)量增加，企業(yè)會不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。 缺點 （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間產(chǎn)生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；（ 3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。 ，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 (六 )H型結(jié)構(gòu) —— 控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 含義義 ，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。 ，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 。當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。 重要考點：企業(yè)設(shè)計時應(yīng)考慮的三大影響 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 缺點 ：分權(quán)不當(dāng)時可能造成管理混亂和失控，給整個企業(yè)帶來災(zāi)難 (二 )是選擇機(jī)械式企業(yè)還是有機(jī)式企業(yè) (環(huán)境的影響 ) 類型 機(jī)械式企業(yè) 有