【正文】 鋪經(jīng)營的替代。 五力內(nèi)容 闡釋 舉例 新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化市場競爭。 (2)購買商的議價能力 。 (一 )波特五力模型的具體內(nèi)容 (2威脅 +2議價 +1競爭 ) 邁克爾 后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)；（ 2）需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品； （ 3）同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于 關(guān) 注效率、成本控制和市場細(xì)分。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。 行業(yè)生命周期各階段的特點： 階段 特點 起步期 企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。例如，技術(shù)進(jìn)步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，在不增加成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。 (四 )技術(shù) 環(huán)境因素 (五個方面） (T) 技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括： 。 例如，中國的春節(jié)，西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機。 消費心理 大致有四種消費心理，分別是：從眾、求異、攀比、求實。 其他一般經(jīng)濟(jì)條件 其他一般的經(jīng)濟(jì)條件和趨勢（例如供應(yīng)價格、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價格等）。 經(jīng)濟(jì)體制 是國家經(jīng)濟(jì)組織的形式。 (二 )經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 (六個方面因素） (E) 因素 內(nèi)容 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 是指國民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟(jì)整體時相互的適應(yīng)性、量的比例及排列關(guān)聯(lián)的狀況。 降低政治風(fēng)險的措施 （ 1）在向某國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估；（ 2）與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險；（ 3）避免完全信賴某個國家；（ 4）向本國政府尋求政治支持；（ 5）與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。 政治風(fēng)險 是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，它分為三大類：（ 1）所有權(quán)風(fēng)險。 第二章戰(zhàn)略分析 —外部環(huán)境核心考點精華 本章考情分析 2020年 2020年 2020年 單選題 4題 4分 2題 2分 1題 1分 多選題 1題 2題 2分 2題 3分 簡答題 1題 6分 綜合題 5分 合 計 5題 4題 5分 15分 重要考點：宏觀環(huán)境分析 (PEST 分析 ) 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。 中國移動 創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。其作用包括三個方面： (1)提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ) 。 (3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營 。 【提示 3】使命是對企業(yè) “ 存在理由 ” 的宣言，它要回答 “ 我們的企業(yè)為什么要存在 ” 的問題。 【提示 1】公司戰(zhàn)略是以公司使命為基礎(chǔ)的，即戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。 邏輯一致性檢驗 戰(zhàn)略的表達(dá)應(yīng)該以可信和可靠的事實為基礎(chǔ)，清 晰且合乎邏輯。 原創(chuàng)性檢驗 優(yōu)秀的戰(zhàn)略要有創(chuàng)新性，但要注意不要過度創(chuàng)新。 價值增值檢驗 檢驗戰(zhàn)略能否給企業(yè)帶來價盈利能力的提高、可預(yù)期的長期收益，可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。 這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企 業(yè)共同的期望和行為。 此戰(zhàn)略是一種定位。 無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商 B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。 （ 1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（ 2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。 企業(yè)戰(zhàn)略可以有五個視角，即企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義來界定的，即計劃 (Plan)、計謀 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position)和觀念 (Perspective)。 5P 含義 理解重點 計劃 戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。 模式 戰(zhàn)略是一種模 式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。 定位 戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。 觀念 戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。 重要考點：戰(zhàn)略測試 考頻： ★ 只需理解，在腦子里形成印象，不需背誦。 競爭優(yōu)勢檢驗 能否給企業(yè)帶來可持 續(xù)的競爭優(yōu)勢。 目標(biāo)性檢驗 對目標(biāo)的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。 風(fēng)險和資源檢驗 戰(zhàn)略所 含風(fēng)險和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致并且可以驗證。 教材上有一句話 “ 戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo) ” ，與上述精神不矛盾，恰恰一致。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 (4)有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)識 。 (2)向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象 。 惠普公司 為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。 宏觀環(huán)境包括政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素、技術(shù)因素等。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收；（ 2）經(jīng)營風(fēng)險。 法律因素 法律存在的目的 （ 1）保護(hù)企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭；（ 2）保護(hù)消費者；（ 3）保護(hù)員工（勞動合同法）；（ 4）保護(hù)公眾權(quán)益，免受不合理企業(yè)行為的損害。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié) 構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各 經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系。 (三 )社會文化環(huán)境 (六個方面） (S) 人口因素 企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。 如 “ 小孩的錢好賺 ” ，就是說的消費心里。 價值觀 社會公眾評價各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。例如，使用數(shù)據(jù)庫或自動化系統(tǒng)來獲取數(shù)據(jù)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行分析。 ，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。需大量資金達(dá)到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。 波特提出的五力模型可用來分析企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最 終資本回報率。 (3)供應(yīng)商的議價能力 。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決于各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（ 1）規(guī) 模經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)門檻，如航空公司）；（ 2）客戶忠誠度（回頭客或鐵桿粉絲，如阿迪達(dá)斯服裝、保險公司）；（ 3）資本金投入（金融公司）；（ 4）轉(zhuǎn)換成本（貨比三家的成本）；（ 5）對銷售渠道的使用權(quán)（早期壟斷）；（ 6）政府政策（限制執(zhí)照發(fā)放或資金進(jìn)入）；（ 7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢（技術(shù)、市場、信譽、資源等方面的優(yōu)勢）。 供應(yīng)商議價能力 從供應(yīng)的角度看，供應(yīng)商（供貨商）的威脅有兩類，提高供應(yīng)價格和降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 購買商議價能力 從銷售的角度看，導(dǎo)致購買商（如分銷商）議價能力較高的情況有：（ 1）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例（如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福）；（ 2）購買商購 買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（ 4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（ 5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（ 6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（ 7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 目前國內(nèi)家電產(chǎn)品主要集中在幾家大型家電制造企業(yè)，計算機產(chǎn)品同樣集中在幾個大的品牌，功能飲料、方便 食品等同樣表現(xiàn)為幾個品牌占領(lǐng)超過一半甚至更高市場份額。 重要考點：國際化行為和國際化經(jīng)營的動因 考頻： ★★ 內(nèi)容要求掌握，在腦子里形成印 象，看到相關(guān)習(xí)題能有思路，不用刻意背誦。例如， DELL電腦將電腦配置和技術(shù)參數(shù)統(tǒng)一化后將硬件的生產(chǎn)布局在中國大陸和印度，以便利用其廉價生產(chǎn)力節(jié)約成本。 集權(quán)與分權(quán)融合 兼顧全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) (二 )國際化經(jīng)營的動因 ：利用勞動力、技術(shù)和資金等資源分布的差異性。另一類是將活動分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家。例如 中國高鐵企業(yè)、電子企業(yè)在西南亞國家設(shè)立的生產(chǎn)廠。 （ 1）物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。重點了解兩種無形資源：技術(shù)資源（先進(jìn)性、獨創(chuàng)性、獨占性）和商譽。 企業(yè)的內(nèi)部因素非常多，主要包括三部分內(nèi)容：企業(yè)資源、企業(yè)能力和企業(yè)核心競爭力。 ? ? ? 核心競爭力的內(nèi)容 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括： 。 。 價值鏈 的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： (1)市場差異化，瞄準(zhǔn)時機發(fā)展差異化市場 。 (二 )波特的價值鏈理論 波特把價值鏈定義為顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。 本活動 生產(chǎn)經(jīng)營 指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。 輔助活動 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。 (三 )價值鏈中資源的分解與描述 資源本身對于企業(yè)是沒有價值的，只有組織這些資源來匹配價值系統(tǒng)，并且確保產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意，這樣才能對企業(yè)產(chǎn)生價值。 識別聯(lián)系 （ 1）企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，包括外部聯(lián)系和內(nèi)部聯(lián)系。而 SWOT分析是目前常用的分析方法。 威脅 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機 如不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認(rèn)識、政治或經(jīng)濟(jì)的動蕩以及不斷變化的社會條件。 ③ 相對成本 。 ② 產(chǎn)品或服務(wù)及其組成 (與競爭對手比較 )。 ② 機會也是一種趨勢， 如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。 第二個目標(biāo)是要了解市場動態(tài)，這樣的威脅和機會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。 第四章戰(zhàn)略選擇核心考點精華 重要考點：差距分析 考頻： ★★★ 內(nèi)容要求必須掌握，相關(guān)內(nèi)容需背誦，熟記于心。如果不符合趨勢且現(xiàn)有的環(huán)境不能改變，則需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略來適應(yīng)該趨勢。 行業(yè)環(huán)境 強度 具體要素 戰(zhàn)略一致性 新進(jìn)入者的威脅 高 整個行業(yè)的高增長 一致 行業(yè)對手 一般 高增長，不同的細(xì)分目標(biāo) 一致 供應(yīng)商議價能力 高 差異化產(chǎn)品 不一致 替代品 低 小量的替代品 一致 從微觀上來看，還需要考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對手之間的差距。 (二 )內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析 可以從能力、企業(yè)業(yè)績、主要利益相關(guān)者三個內(nèi)部環(huán)境因素的角度與經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行差距分析。 典型結(jié)果：部分能力優(yōu)于競爭對手，但其他部分卻低于平均水平，這時就會出現(xiàn)差距。 正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機會，或者在該處撤出部分資源以彌補其他方面的負(fù)面差距。 得到企業(yè)的相對業(yè)績是確認(rèn)差距的重要方面，因為主要利益相關(guān)者是對照自己的預(yù)期來評價企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)的。 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（ 3）企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資 源等；（ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。實現(xiàn)的途徑：購買、合 并和聯(lián)合。 企業(yè)在產(chǎn)業(yè) 內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降。（如生產(chǎn)電腦的企業(yè)又生產(chǎn)豆腐腦）。 戰(zhàn)略 特點 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場：目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 在現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品 ：擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用該戰(zhàn)略。 (二 )穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢。 清算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售。競爭壓力會隨著市場的發(fā)展而增加。 適用情形 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。