【正文】 力之間的關系 五力 戰(zhàn)略優(yōu)點 戰(zhàn)略 缺點 競爭力 成本領先戰(zhàn) 略 差異化戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進入者 規(guī)模經濟增加了進入壁壘 品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構成了進入壁壘 替代品 與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)不懼怕替代品，因為成本領先 消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器 消費者 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格 消費者在市場中找不到相應的替代品；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感度 消費者可能對價格不敏感 消費者可能不再需要差異化因素；遲早消費者會變得對價格敏感 供應商 有彈性來應對成本的增長 高利潤可彌補 由于供應商價格上升而產生的利潤損失 投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢 同業(yè)競爭 當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài) 獨一無二的特色可降低直接競爭程度 技術進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關注會導致忽視產品設計或營銷方面的問題 模仿會 重要考點：并購戰(zhàn)略 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權益。并購是進入新業(yè)務領域最通行的一種做法。 (2)通過收購本行業(yè)中的企業(yè)對新進入者設置更為有效的壁壘 。 (4)獲取規(guī)模經濟，以更大的產量和大批購買來削減成本。 (6)獲得流行資源，購買方可通過發(fā)行額 外的股票，用市盈率較高的股票作為支付對價。 (二 )并購的類型 分類標準 類別 按并購雙方 橫向并購 并購方與被并購方處于同一行業(yè)的競爭對手。（前向一體 化戰(zhàn)略） 逆向并購 沿著產品實體流動的相反方向實施并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的 情況下實現(xiàn)產權轉讓的一類并購。 按并購方的身份分類 產業(yè)資本并購 并購方企業(yè)為非金融機構。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方的主體資金來源為對外負債。 非杠桿收購 收購方的主體 資金來源是自有資金。(如海爾公司認為并購新企業(yè)后新老板應先去 “ 職工文化活動中心 ” 而不是 “ 財務部 ” ) (2)決策不當?shù)牟①?。 (四 )跨境并購的評估指標 跨境并購的優(yōu)勢非常明顯，可以快速或以較低成本進入海外市場，但跨境并購會更具風險，購買方應認真評估以避免風險。 (2)競爭對手對該收購的反應 。 (4)競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢 。 (6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。可以理解為，企業(yè)并購能實現(xiàn) “ 1+12”的效應，這就是協(xié)同效應。 經營 協(xié)同效應（強調共同經營，實現(xiàn)規(guī)模經濟） 包括在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經濟，共同使用分銷渠道和倉庫存儲，將后勤、商店和工廠等進行整合，清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。 管理協(xié)同效應 高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。 (六 )選擇并購對象時的價值評估 管理層要對并購對象的價值進行評估。這樣就為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引。一般股東希望得到一個高于現(xiàn)價的溢價。 股票生息率（每單位股票價值帶來的股息收入） 為股票的投資價值提供了一項指引。 投資回報率 根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。 (一 )戰(zhàn)略適宜性的分析 適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關的事件及趨勢做出適當反應。管理者希望保持現(xiàn)狀時，適合該戰(zhàn)略。 (3)市場緊縮，市場份額下降時會帶來收益，這一戰(zhàn)略比較適用 。 (5)兼并發(fā)展，即企業(yè)通過收購或合并來實現(xiàn)擴張，當企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務，但沒有內部能力和某方面的資源 去配合，這一戰(zhàn)略比較適用 。當企業(yè)缺乏能力，希望向合作伙伴學習時，這一戰(zhàn)略比較適用。 (2)該戰(zhàn)略多大程度上解決了分析中識別的難題 。 (詳見第七章 ) ：對任何新戰(zhàn)略進行評估時，應重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 (二 )戰(zhàn)略篩選方法 戰(zhàn)略適宜性分析之后，接下來應進行戰(zhàn)略篩選，常用的篩選方法包括三種。 情景分析法包括三個步驟： 第一步，通過不同的環(huán)境因素的組合來進行情景規(guī)劃，找出那些影響重大、高度不確定的環(huán)境因素 。 第三步，根據(jù)環(huán)境因素的可能變化的組合進行情景規(guī)劃。 ，這種方法按照一系列關鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略，當需要按順序作出幾項決策且決策過程變得很復雜時，該方法特別有效。 第二步，計算決策點的期望值或根據(jù)內外部的環(huán)境分析，向前推進制訂出最佳行動方案。 (一 )戰(zhàn)略的可行性分析 (易 出簡答題 ) (1)該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 。 (3)是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧 。 (5)企業(yè)將如何確保管理層和經營層具有必要的能力 。 (7)是否能獲得必要的原料和服務 。 (9)是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn) 略。 對備選戰(zhàn)略的評估可能會經歷下列流程：評估必需的資金投資 → 預測可賺得的累計利潤 → 估計納稅義務和預期的股息支付 → 對資金缺口的識別和投入估計。盈虧平衡分析的盈虧平衡點，即固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入。 ② 是否會允許競爭對手進入市場分割利潤 。 ④ 是否獲得資金，為工廠運行提供必需的產量和熟練勞動力。企業(yè)應當列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應當進行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 風險：可能促使企業(yè)選擇一個最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。 可接受性評估主要是對所有股東的看法進行評估。 (2)財務風險 (例如流動性 )將如何變化 。 (4)部門、小組或員工的職責是否會發(fā)生重大改變 。 (6)企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產生的后果。對戰(zhàn)略在多大程度上有助于實現(xiàn)增加股東財富的主要目標進行評價，可采用投資回報率、利潤、增長率、每股收益和現(xiàn)金流量等指標 ?？蛻艨赡軙磳δ硞€戰(zhàn)略，因為它意味著減少服務，但另一方面，可能他們也別無選擇 。銀行是否對現(xiàn)金資源、債務水平等感興趣 。根據(jù)與反壟斷及兼并相關的法規(guī)，政府可能會禁止涉及收購的戰(zhàn)略 。戰(zhàn) 略對環(huán)境的影響可能導致利益相關者不同意該戰(zhàn)略 。該分析還包括對道德及企業(yè)的社會責任加以考慮 。不同的利益相關者對風險持不同的態(tài)度，一旦風險收益率改變，它就可能不會被利益相關者所接受。 (2)內部能力和特征：具有實施戰(zhàn)略的管理能力和技能。 (4)風險偏好：戰(zhàn)略的 風險符合管理層的風險偏好。投入資本回報率等于獲取利潤的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本?，F(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤減去在項目營運資本上的周期性投資。收回初始投資所用的時間，通常以年來計算。折現(xiàn)現(xiàn)金流是在重新評估了現(xiàn)金流量的每個單獨因素之后，根據(jù)未來戰(zhàn)略中的預計現(xiàn)金流量 和組織的資本成本計算出其資本的凈現(xiàn)值。 (2)將競爭對手的反擊降到最低。其次，攻擊競爭對手的弱點是一個低風險的選擇。 組織結構是企業(yè)存在的形式和載體，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，與戰(zhàn)略相 適應的組織是好的組織，有利于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，否則會阻礙戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (1)組織結構：是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織設計是一個比組織結構更寬泛的概念，包括：組織的構建模塊 (組織結構、企業(yè)人員、技術、信息系統(tǒng) )和協(xié)調機制的配置。(2)要使組 織結構與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的主要構建模塊。 (一 )創(chuàng)業(yè)型組織結構 含義義 是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃 (若有 )由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。 適用對象 通常應用于小型企業(yè)。 缺點： ，其成功主要依賴于該中心人員的個人，并且每個人都參與正在進行的任務。 (二 )職能制組織結構 含義義 職能制組織結構被大多數(shù)人認為是組織結構的典型模式。隨著企業(yè)不斷擴張經營規(guī)模和經營范圍，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。 適用對象 單一業(yè)務企業(yè)。 ，從而提升深入的職能技能 。 。 。 以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。 適用對象 在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務的企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（ 2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用； （ 3）有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化 。比如，一個國家級企業(yè)被 劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域都需要一個財務部門；（ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。如網(wǎng)絡工程事業(yè)部、服務器事業(yè)部等 適用對象 具有若干生產線的企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產品經理來予以協(xié)調和配合；（ 2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；（ 3）易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構 含義 （ 1）通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。 適用對 所開展業(yè)務具有明顯客戶特征的企業(yè)。原因是通過產品線的數(shù)量增加，企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結構將不再適用。 適用對象 具有多個產品線的企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。 職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派； （ 4）便于績效考核。 缺點 （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間產生職能失調性的競爭和摩擦；（ 3）當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。 適用對象 用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部 。由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 。 ，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。 ，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。 優(yōu)點 ，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力； 優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足； 管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策； 作以及各項技能和專門技術的相互交融； ，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。 (六 )H型結構 —— 控股企業(yè) /控股集團組織結構 含義義 ，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。 (2)只擁有下屬企業(yè)的股份，不控制或較少控制下屬企業(yè)。 適用對象 業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面的企 業(yè)。 ，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 。 ，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 。 缺點 母子公司的關系無法穩(wěn)定，有時很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 適用對象 在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。 結構類型 國際事業(yè)部 ， 都會首先保留本土結構 ，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產品時，這種結構的效果最好。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土 反應能力。這一結構的理念就是提高國際成本效益。 跨國企業(yè) 跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來。 重要考點：企業(yè)設計時應考慮的三大影響 考頻： ★★ 內容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關習題能有思路，不用刻意背誦。 (一 )是選擇集權型結構還是分權型結構 結構 解釋 適合對象 特點 集權型 層，并將決策權分配給頂部管理層； 度比較窄，從而呈現(xiàn)出 層級式結構； 權型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產品、研發(fā)、人事和行政小組。 優(yōu)點 ： ； 告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； ； 況下能進行快速決策； 濟； （比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)：質監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等）實施密切監(jiān)控的企業(yè)。 分權型 包含更少的管理層，并將決策權分配到較低 的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構 事業(yè)部制結構、 H型結構。 缺點 ：分權不當時可能造成管理混亂和失控，給整個企業(yè)帶來災難 (二 )是選擇機械式企業(yè)還是有機式企業(yè) (環(huán)境的影響 ) 類型 機械式企業(yè) 有