【正文】 優(yōu)點 ： ； 應能力； 工產(chǎn)生了激勵效應。 缺點 ： 可能不會重視個別部門的不同要求； 決策時需要將信息層層上報，導致決策時間過長； ，其職業(yè)發(fā)展有限。 外部機構實施密切監(jiān)控 的企業(yè)； 2.產(chǎn)品 線數(shù)量有限且關系較為密切的企業(yè)更適于采用集權型結構。 企業(yè)設計時應考的三個因素：集權與分權的配比、環(huán)境的影響、權變理論的應用。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益。 2.適用范圍：這種結構更適合于 推動防守型或合并型戰(zhàn)略 的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應用。 全球產(chǎn)品企業(yè) ，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。 國際子企業(yè) 國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經(jīng)營。 品或技術的本地化。 采用原因 采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作 而言具有優(yōu)先性。 (七 )多國企業(yè)的組織結構 基本結構形態(tài) 多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持 “ 本土 ” 結構，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè) 。 。 。 優(yōu)點 。 (3)母企業(yè)有自己的業(yè)務，其作用僅限于做出購買或出售下屬企業(yè)的決策，很少參與企業(yè)產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。 ： (1)投資下屬企業(yè)，負責購買和出售業(yè)務。 缺點 (比如誰來負責預算 )，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突； ； ，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生危 機感； 產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。 適用對象 適用于 “ 常規(guī)管理 ” 和 “ 項目控制 ” 交互混雜的具有復雜控制問題的企業(yè)。 (五 )矩陣制組織結構 含義 矩陣制組織結構是為了處理非常 復雜項目中 的控制問題而設計的。 缺點 ，因此總部 與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠 。 、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調 。 。 優(yōu)點 。 (四 )戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 (SBU) 含義義 按照業(yè)務單位建立 組織結構，業(yè)務單位下轄不同事業(yè)部。 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置； （ 3）職權容易劃分。 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎； （ 2）減輕總部工作量。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用 M型結構。 象 M型企業(yè)組織結構 含義 也稱為 “ 多部門結構 ” ，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事 業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。（ 2）另一個分類是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。 缺點 （ 1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；（ 2） 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調；（ 4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結構 含義 產(chǎn)品事業(yè)部制結構是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基 礎進行劃分。 缺點 （ 1）因重復而管理成本高。 (三 )事業(yè)部制組織結構 區(qū)域事業(yè)部制結構 含義 當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按 照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。 、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 。 缺點 ，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題橫向協(xié)調較困難 。 ，工作效率得到提高 。 優(yōu)點 。目前的 多數(shù)企業(yè)、事業(yè)單位等均是這種模式。這一模式表明結構向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。 。 優(yōu)缺點 優(yōu)點：結構簡單，容易操作。這一結構類型的 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。采用這種結構時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。 重要考點：組織結構的類型 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。 【提示】 (1)組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效管理和設計，才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 (2)組織設計：是指高層構思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調實施的方法。因此，在實施戰(zhàn)略之前首先應了解組織結構的有關知識。 重要考點：組織結構與戰(zhàn)略的關系 考頻： ★★ 內容要求掌握，在腦子里形成印象，看到相關習題能有思路，不用刻意背誦。為此應當做到：首先，應避免直接對抗競爭對手的擅長領域和優(yōu)勢 。 管理層選定的行動計劃應當： (1)與已明確理解的目標相聯(lián)系 。 (4)未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 (DCF)。 (3)投資回收期法。 (2)現(xiàn)金凈流量法。 衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報進行評估，有四種方法可用： (1)投入資本回報率法。 (3)可用資源：適用于企業(yè)現(xiàn)在和未來可獲得的實物設施和財務資源。 選定的戰(zhàn)略應當符合以下方面： (1)環(huán)境因素：利用機會避免威脅或克服威脅，與環(huán)境融合在一起。 (7)風險因素。 (6)道德責任因素。 (5)環(huán)境因素。 (4)法規(guī)因素。 (3)銀行方面因素。 (2)客戶方面因素。 ，需要考慮以下因素 (1)財務方面因素。 (5)企業(yè)與外部的利益相關者 (例如供應商、政府、團體和客戶 )之間的關系是否會改變 。 (3)該戰(zhàn)略會對資本結構 (資產(chǎn)負債比率或股份所有權 )產(chǎn)生哪些影響 。應明確如下問題： (1)企業(yè)會獲得怎樣的利潤 。 重 要考點：戰(zhàn)略的可接受性分析 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。資源配置分析的真正作用應該是對戰(zhàn)略的內涵進行評估，以確定必須對組織資源進行哪些改變。 (3)資源配置分析，資源配置分析是一種在資源方面對戰(zhàn)略進行評分的方法。 ③ 實際上是否可達到假設的成本和質量 。 盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題： ① 是否達到了生存所必需的市場滲透水平 。 (2)盈虧平衡分析，盈虧平衡可以被定義為新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點。 (1)資金流量分析，資金流量分析目的是為了確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。 (8)企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務 。 (6)是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術 (與產(chǎn)品和流程相關的技術 )。 (4)企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn) 。 (2)企業(yè)的績效是否能達到必需的水平 。 重要考點：戰(zhàn)略的可行性分析 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。 編制決策樹的方法如下： 第一步，畫出決策樹，顯示所有選擇、結果或其價值，以及相關的概率。 級和評分法，這種方法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關的一套預定因素對戰(zhàn)略進行分級。 第二步，確定不同環(huán)境因素在將來可能發(fā)生的變化 。 ，這種方法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。 ：將可用的戰(zhàn)略的預 期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 (3)所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致。 ： (1)該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點 。 (6)聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。 (4)內部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張，當企業(yè)擁有內部能力拓展市場、分攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作的伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略比較適用 。 (2)市場擴張，企業(yè)在所處某一市場中增加市場份額時，會發(fā)生市場滲透，這一戰(zhàn)略比較適用。 以下幾個選擇而展開： (1)維持市場份額。 重要考點：戰(zhàn)略適宜性分析 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應當采用合適的折現(xiàn)率。 凈資產(chǎn)價值（包括品牌） 這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況。 目標企業(yè)的股票現(xiàn)價 這可能是股東愿意接受的最低價?？刹捎靡韵聨追N方法： 市盈率法 將目標企業(yè)的每股收益與收購方（如果雙方是可比較的）的市盈率相乘或與和目標企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 財務協(xié)同效應 風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 協(xié)同效應有四大來源： 來源 闡述 營銷與銷售協(xié)同效應（強調品牌協(xié)同） 即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團隊和廣告能夠為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。 (五 )協(xié)同效應 協(xié)同效應指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。 (5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應 。 (3)政府干預及法規(guī)制約的可能性 。為此，需要評估以下方面： (1)行業(yè)中技術進步的前景 。 (3)支付過高的并購費用。 (三 )并購失敗的原因分析 (適宜出綜合題 ) (1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合，尤其是企業(yè)文化的整合 。比非杠桿收購風險大。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構，比產(chǎn)業(yè)資本并購的風險大。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。 （后向一體化戰(zhàn)略） 混 合并購 處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。（橫向一體化） 的行業(yè)分類 縱向并購 順向并購 沿著產(chǎn)品實體流動方向實施并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 (本句話的意思是并購可迅速購買市場流行的資源，而自我發(fā)展則很難快速達到 ) (7)通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性。 (5)取得技術與技能 。 (3)實現(xiàn)多元化 (尤其是非相關多元化 )。 (一 )并購的動因 (1)通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢 。兼并和收購的共同特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權發(fā)生了轉移。 并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結 果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè) 。 舉例 （ 1）專門針對老年人而研發(fā)的手機，包括技術、服務、營銷、售后增值等一系列舉措；（ 2）專門針對 “ 男女白領 ” 而推出的旅游產(chǎn)品；（ 3）專門針對年輕人而提供的時尚、環(huán)保、多功能家具等。 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場；（ 2）目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；（ 3）目標 市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。 舉例 （ 1）某搜索網(wǎng)站專門提供不同于其他一般搜索服務的 “ 即搜即用 ” 信息；（ 2）某汽車公司提供時尚迷你汽車和彩色汽車；（ 3）某汽車客運公司通過超市銷售車票；（ 4）某保險公司專打 “ 親情 ” 題材 和 “ 一對一服務 ” 提高客戶忠誠度；（ 5）某制衣公司為顧客提供定做時尚成衣。 所需資源和技能 （ 1）強大的研發(fā)能力；（ 2）較強的產(chǎn)品設計能力；（ 3）富有創(chuàng)造性；（ 4）很強的市場營銷能力；（ 5）企業(yè)在質量和技術領先方面享有盛譽；（ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 (二 )差異化戰(zhàn)略 特點 （ 1）針對大規(guī)模市場，通過提供有差異的產(chǎn)品或服務取勝；（ 2）差異化來自于設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務；（ 3）吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客；（ 4）獲得超過行業(yè)平均水平的收益，有可能獲得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤率。 風險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（ 2）技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。 適用情形 （ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關注品牌；（ 4）消費者的轉換成本低。 (一 )成本領先戰(zhàn)略 特點 該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取 競爭優(yōu)勢。競爭壓力會隨著市場的發(fā)展而增加。 重要考點：業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇 考頻： ★★★ 內容要求必須掌握，相關內容需背誦，熟記于心。 清算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售。 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效；（ 2）某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績；（ 4）企業(yè)急需資金；（ 5）該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面