【文章內(nèi)容簡介】 42操作管理型實(shí)例： seven－ eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長資金部證券部會(huì)計(jì)部人事部培訓(xùn)部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進(jìn)部設(shè)備部建筑管理部建筑部會(huì)計(jì)管理部事物管理部會(huì)計(jì)支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質(zhì)管理部會(huì)計(jì)管理本部總務(wù)本部業(yè)務(wù)本部招聘本部運(yùn)作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設(shè)施本部財(cái)務(wù)本部預(yù)算部營業(yè)企劃部對外關(guān)系部經(jīng)營企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營業(yè)系統(tǒng)部訂貨會(huì)計(jì)系統(tǒng)部43三種管理模式的混合運(yùn)用管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：總部運(yùn)營主體 運(yùn)營主體三種管理模式多層混合運(yùn)用總部運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營主體運(yùn)營單元 運(yùn)營單元 運(yùn)營單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運(yùn)用44目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，界面如何劃分？界面如何劃分？管理的平臺(tái)如何搭建管理的平臺(tái)如何搭建對子公司管些什么對子公司管些什么45中國企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題1，母公司的干預(yù)是否有法理依據(jù)？2，子公司是否具有完整的決策權(quán)？3，對子公司干預(yù)的實(shí)際困難何在？一股就靈，一包就靈的神話！46 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營層首先，總部（母公司）就是股東、出資人！47其次母公司是戰(zhàn)略運(yùn)籌和宏觀調(diào)控者股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層委托委托執(zhí)行董事長（ CEO)非執(zhí)行－董事長CEO執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）股東會(huì)集團(tuán)子公司委托委托執(zhí)行－戰(zhàn)略，營運(yùn)非執(zhí)行－財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略制定單元48第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤模式產(chǎn)品利潤，企業(yè)利潤和集團(tuán)利潤產(chǎn)品利潤－－差價(jià)，企業(yè)利潤－－產(chǎn)品組合，周轉(zhuǎn)，管理集團(tuán)利潤－－多種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的組合49例如－ walmart利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一層次；銷售毛利，團(tuán)體會(huì)員 ,賣場費(fèi)用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場立體化 ，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財(cái)，消費(fèi)貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第七層次：代客采購，成為進(jìn)出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場組合第十層次：知識(shí)與信息流動(dòng)，數(shù)據(jù)挖掘50集團(tuán)總部的核心職能定位 核心職能集團(tuán)總部?上層宏觀調(diào)控中心?戰(zhàn)略管控中心?投融資決策中心戰(zhàn)略投資?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向?進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作?根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定?保證實(shí)現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ ROE）?管理投資者關(guān)系 /法律 /稅務(wù) /審計(jì) /公關(guān)財(cái)務(wù)管理?從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解?加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作人力資源?明確人力資源管理框架制度?對事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免信息?負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型51事業(yè)部的核心職能定位 核心職能事業(yè)部? 資源配置中心? 業(yè)務(wù)決策中心? 業(yè)務(wù)管理中心? 利潤中心? 連接總部和的紐下屬公司紐帶? 公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務(wù)決策? 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合? 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃? 匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計(jì)劃? 負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場拓展? 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理? 制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度? 分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行? 進(jìn)行事業(yè)部財(cái)務(wù)分析? 制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃? 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況? 重大事項(xiàng)報(bào)批信息? 明確事業(yè)部獨(dú)有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型52下屬公司的核心職能定位 核心職能下屬公司?業(yè)務(wù)運(yùn)作層?利潤分解指標(biāo)考核?成本中心 /考核業(yè)務(wù)運(yùn)作?執(zhí)行本公司經(jīng)營計(jì)劃?落實(shí)日常運(yùn)營?進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持?優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本?確保運(yùn)營安全?保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定53目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，戰(zhàn)略怎么管戰(zhàn)略怎么管人力資源怎么管人力資源怎么管財(cái)務(wù)怎么管財(cái)務(wù)怎么管54母子公司管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控55母公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略三者之間的關(guān)系是什么？戰(zhàn)略管控56各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 遠(yuǎn)景目標(biāo)? 長期 /財(cái)務(wù)目標(biāo)? 事業(yè)部組合? 投資分配? 大型發(fā)展機(jī)遇? 業(yè)務(wù)單元組合? 投資分配? 相關(guān)增長機(jī)遇? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場，哪個(gè)地域競爭? 如何競爭– 價(jià)值定位– 競爭優(yōu)勢來源? 相關(guān)增長機(jī)遇57公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)58和記黃埔七個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)59中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù)60交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下? 公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)? 公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)事業(yè)部? 公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略? 事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：華彩公司事業(yè)部由下至上? 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核? 各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查? 最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元61高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門 “代筆 ” 的！62財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)政策與制度全面預(yù)算管理核算網(wǎng)路管理會(huì)計(jì)偏差分析與審計(jì)63財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告與分析與分析資金管資金管理模式理模式內(nèi)部控內(nèi)部控制體系制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式預(yù)算與業(yè)績預(yù)算與業(yè)績評價(jià)體系評價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn) 流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控模式64一，集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)　　 1, 集團(tuán)母公司的財(cái)權(quán)配置　　 a,分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)） —— 總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，四個(gè)層級(jí)行使財(cái)權(quán)　　董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。 b,總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。 c,總經(jīng)理把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時(shí)把部分財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。 d,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。 e,總經(jīng)理對財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督 f,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。 g,另外，監(jiān)事會(huì)享有對董事會(huì)和經(jīng)營班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)?！?5　　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：　?。?1）母公司應(yīng)牢牢把握以下融