【正文】 三月 21三月 2112:31:3912:31:39March 22, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2112:31 下午 三月 2112:31March 22, 20231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/22 12:31:3912:31:3922 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 預(yù)警管理93問(wèn)題與解答問(wèn)題與解答94強(qiáng)強(qiáng)攜手 共創(chuàng)雙贏1381818106895靜夜四無(wú) 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。84四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐85目錄182。 母子公司管控界面182。67二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用 “ 七大中心 ” 的模式。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。 g,另外，監(jiān)事會(huì)享有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益42操作管理型實(shí)例： seven－ eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長(zhǎng)資金部證券部會(huì)計(jì)部人事部培訓(xùn)部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進(jìn)部設(shè)備部建筑管理部建筑部會(huì)計(jì)管理部事物管理部會(huì)計(jì)支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營(yíng)委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質(zhì)管理部會(huì)計(jì)管理本部總務(wù)本部業(yè)務(wù)本部招聘本部運(yùn)作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設(shè)施本部財(cái)務(wù)本部預(yù)算部營(yíng)業(yè)企劃部對(duì)外關(guān)系部經(jīng)營(yíng)企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營(yíng)業(yè)系統(tǒng)部訂貨會(huì)計(jì)系統(tǒng)部43三種管理模式的混合運(yùn)用管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：總部運(yùn)營(yíng)主體 運(yùn)營(yíng)主體三種管理模式多層混合運(yùn)用總部運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運(yùn)用44目錄182?？偛康臉I(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理167。 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張167。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展? 豐田、松下、奔馳等母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)167。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放大效應(yīng)，一方面母公司可以賃借合并財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面子公司能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核216。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃216。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)216。制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營(yíng)216。30管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算 過(guò)程下放 審計(jì)，稽核? 更好的產(chǎn)業(yè)分析? 更好的管控手法? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合? 更好的預(yù)測(cè)? 更好的管控與激勵(lì)?評(píng)級(jí)?公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字?設(shè)計(jì)標(biāo)竿?多種調(diào)查手段?中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立? 制度化? 流程化? 專業(yè)化31集團(tuán)管理模式一：財(cái)務(wù)管理型的特點(diǎn)管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理。 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點(diǎn)167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)36戰(zhàn)略管理模式的管理重點(diǎn)一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)職能上行政 人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā) 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén) 服務(wù)部門(mén) 167。 這種管理模式一般用于管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)167。下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃41操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。 母子公司管控的模式182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182?！?5　　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：　　（ 1）母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)?！　?　　 　　 　　 　　 　　68三、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行保證　　為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管控的模式182。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023雨中黃葉 樹(shù) ，燈下白 頭 人。 12:31:39 下午 12:31 下午 12:31:39三月 21沒(méi)有失 敗 ，只有 暫時(shí) 停止成功！。 2023/3/22 12:31:3912:31:3922 March 20231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 22 三月 202312:31:39 下午 12:31:39三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過(guò) 于提升自我。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 22 三月 202312:31:39 下午 12:31:39三月 211楚塞三湘接， 荊門(mén) 九派通。 三月 2112:31 下午 三月 2112:31March 22, 20231行 動(dòng) 出成果，工作出 財(cái) 富。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時(shí)列席）時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六 — 八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題 時(shí)間 （小時(shí)）? 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標(biāo)完成情況及主要差距，以 及主要差距的來(lái)源? 逐一對(duì)各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元 的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考 核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決? 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解 決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)11X57小時(shí)92預(yù)警系統(tǒng)：針對(duì)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門(mén)小組駐點(diǎn)協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT(mén)工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。 母子公司管控的模式182。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。 e,總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督 f,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開(kāi)發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。 母子公司管控界面182。 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)167。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)? 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。 母公司的投資機(jī)制靈活有效。集團(tuán)集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營(yíng)管理216。成員忠誠(chéng)度管控模式集團(tuán)功能定位集團(tuán)邊界管控休系