【正文】 三月 21三月 2112:31:3912:31:39March 22, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2112:31 下午 三月 2112:31March 22, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/22 12:31:3912:31:3922 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 預(yù)警管理93問題與解答問題與解答94強強攜手 共創(chuàng)雙贏1381818106895靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。84四個組織管理中心推模小組審計與稽核小組職能派駐85目錄182。 母子公司管控界面182。67二、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的模式構(gòu)建　　在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團公司財務(wù)管理應(yīng)該采用 “ 七大中心 ” 的模式。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。 g,另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益42操作管理型實例： seven－ eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長資金部證券部會計部人事部培訓部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進部設(shè)備部建筑管理部建筑部會計管理部事物管理部會計支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質(zhì)管理部會計管理本部總務(wù)本部業(yè)務(wù)本部招聘本部運作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設(shè)施本部財務(wù)本部預(yù)算部營業(yè)企劃部對外關(guān)系部經(jīng)營企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營業(yè)系統(tǒng)部訂貨會計系統(tǒng)部43三種管理模式的混合運用管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展狀況和目標愿景，進行合理選擇：總部運營主體 運營主體三種管理模式多層混合運用總部運營主體運營單元運營主體運營單元 運營單元 運營單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運用44目錄182?？偛康臉I(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理167。 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張167。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展? 豐田、松下、奔馳等母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理舉例經(jīng)營目標 ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險167。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放大效應(yīng)，一方面母公司可以賃借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面子公司能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核216。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃216。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導216。制定詳盡的財務(wù)目標和重經(jīng)營目標，并對其考核，參與經(jīng)營216。30管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算 過程下放 審計，稽核? 更好的產(chǎn)業(yè)分析? 更好的管控手法? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合? 更好的預(yù)測? 更好的管控與激勵?評級?公布統(tǒng)計數(shù)字?設(shè)計標竿?多種調(diào)查手段?中介機構(gòu)的設(shè)立? 制度化? 流程化? 專業(yè)化31集團管理模式一：財務(wù)管理型的特點管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理。 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，母子公司之間矛盾減少缺點167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)36戰(zhàn)略管理模式的管理重點一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)職能上行政 人事 財務(wù) 市場經(jīng)營部研發(fā) 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 167。 這種管理模式一般用于管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點167。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃41操作管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。 母子公司管控的模式182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182?！?5　　　在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：　?。?1）母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。　　 　　 　　 　　 　　 　　68三、集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的運行保證　　為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團公司必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關(guān)的保證措施。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 母子公司管控的模式182。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。 12:31:39 下午 12:31 下午 12:31:39三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 2023/3/22 12:31:3912:31:3922 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 22 三月 202312:31:39 下午 12:31:39三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 22 三月 202312:31:39 下午 12:31:39三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 2112:31 下午 三月 2112:31March 22, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六 — 八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題 時間 （小時）? 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源? 逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務(wù)單元 的上季度計劃完成情況進行考 核，揭示問題，責成解決? 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解 決的問題，明確改進目標? 總裁總結(jié)，宣布閉會11X57小時92預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施上限自控標準下限自控標準偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。 母子公司管控的模式182。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。 e,總經(jīng)理對財務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理依法進行財權(quán)的制衡和監(jiān)督 f,財務(wù)副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導進行專職財務(wù)約束和監(jiān)督。 母子公司管控界面182。 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢167。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)? 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。 母公司的投資機制靈活有效。集團集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢。為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營管理216。成員忠誠度管控模式集團功能定位集團邊界管控休系