【正文】 財務 人事167。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰 167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務指導與協(xié)調(diào)、財務監(jiān)控、人事控制與服務等職能167。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務指導與協(xié)調(diào)、財務控制、人事控制和服務而建立。 控制距離過長，信息反饋不順暢167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門33財務管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產(chǎn)權決策，以達到資本控制的目的。子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務，還可在母公司的 “ 保護傘 ” 下有效抵御敵意收購。只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核216。為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用216。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權分權戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃 216。如何適時而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工，各得其所？集團如何把一套簡化實用的管控體制，無縫地復制到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下同時又能因地制宜、因時制宜？總部與分部的權利邊界如何劃分？何種治理架構和組織架構能適應管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應如何配合設置？如何才能驅動下屬單位積極地完成集團總體的預算目標？如何對業(yè)務層實現(xiàn)有效的激勵與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？7管控體系 ? 成員忠誠度是集團公司管控的目標，是集團公司管控成敗與否的衡量標準； ? 集團邊界明確了集團公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關鍵因素； ? 集團功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責分工和相互合作；? 管控模式是集團公司管控的綱要方針，是總部對分部的管理模式，把管控策略具體化。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，母子管控的沖突母子管控的沖突管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特點模式各有何特點案例案例4廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權或長期合同關聯(lián)的企業(yè)群體。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制5各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的 —— 萬科，臺積電， SAP相關多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復星、長實，日韓商社行業(yè)強勢地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強勢地位的 —— 可口可樂，豐田多品牌為特點的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團簡化，可復制的母子公司管控6集團公司管控之難 跨越集團公司管控的八道難關 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機制之難 復制之難 結構之難 驅動之難 審勢之難管控點紛繁復雜。成員忠誠度管控模式集團功能定位集團邊界管控休系8成員企業(yè)忠誠的 四種狀態(tài)忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向高虛假忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向高潛在忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向低不忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向低9創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務為中心持續(xù)改進，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團隊協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團與成員企業(yè)接觸點由高管層為主導，直接參與10母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關鍵難題11母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關鍵難題12公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)13母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關鍵難題14競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術風險使用權 完整性 相關性 可得到性 基礎設施財務風險貨幣 利率流動性 結算再投資 信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權使用商譽授權風險領導力 權力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕流程風險營運價格 合同投入衡量結盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險財務預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務組合價值衡量 組織結構資源分配 計劃生命周期跨地域風險放大，整合效應困難，管理損耗大15管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務單元? 機制? 共性? 專業(yè)化? 協(xié)同化? 集中管理? 差異化的產(chǎn)品? 個性化的競爭策略16企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應總部地區(qū)中心 產(chǎn)品中心 職能中心17母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關鍵難題18漩渦效應機遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?19企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個難題！20管理問題的解決之道！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務管理系統(tǒng)管控平臺21母子公司管控體系框架母公司治理結構職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務管理評估激勵子公司 子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務管理系統(tǒng)管控平臺22三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。為下屬企業(yè)制定財務目標，不參與經(jīng)營管理216。對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術、管理人員進行考核23母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財務 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高24 春蘭集團全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務公司春蘭壓縮機廠 進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司25春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。集團集中的權力使在投資超出下屬業(yè)務單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)? 三菱、三井等母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門舉例經(jīng)營目標? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化32財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型管理組織結構（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務部 人力資源法律、稅收 信息管理中心167。 母公司的投資機制靈活有效。 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制167。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應用企業(yè)? 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾167。公司總