【正文】 財(cái)務(wù) 人事167。 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)等職能167。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制和服務(wù)而建立。 控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門33財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的 “ 保護(hù)傘 ” 下有效抵御敵意收購。只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核216。為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用216。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃HR計(jì)劃 216。如何適時(shí)而動(dòng)？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢(shì)去放大分部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營(yíng)又能把偏差和風(fēng)險(xiǎn)控制住的機(jī)制？如何有效分工，各得其所？集團(tuán)如何把一套簡(jiǎn)化實(shí)用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時(shí)又能因地制宜、因時(shí)制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動(dòng)下屬單位積極地完成集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對(duì)業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？7管控體系 ? 成員忠誠(chéng)度是集團(tuán)公司管控的目標(biāo)，是集團(tuán)公司管控成敗與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)； ? 集團(tuán)邊界明確了集團(tuán)公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素； ? 集團(tuán)功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責(zé)分工和相互合作；? 管控模式是集團(tuán)公司管控的綱要方針，是總部對(duì)分部的管理模式，把管控策略具體化。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績(jī)效與預(yù)警管理，母子管控的沖突母子管控的沖突管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特點(diǎn)模式各有何特點(diǎn)案例案例4廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長(zhǎng)期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。母子公司管控－對(duì)子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制5各種特點(diǎn)不同的母子公司以專業(yè)化為特點(diǎn)的 —— 萬科，臺(tái)積電， SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復(fù)星、長(zhǎng)實(shí)，日韓商社行業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強(qiáng)勢(shì)地位的 —— 可口可樂，豐田多品牌為特點(diǎn)的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團(tuán)簡(jiǎn)化，可復(fù)制的母子公司管控6集團(tuán)公司管控之難 跨越集團(tuán)公司管控的八道難關(guān) 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機(jī)制之難 復(fù)制之難 結(jié)構(gòu)之難 驅(qū)動(dòng)之難 審勢(shì)之難管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜。成員忠誠(chéng)度管控模式集團(tuán)功能定位集團(tuán)邊界管控休系8成員企業(yè)忠誠(chéng)的 四種狀態(tài)忠誠(chéng)? 態(tài)度取向高? 行為取向高虛假忠誠(chéng)? 態(tài)度取向低? 行為取向高潛在忠誠(chéng)? 態(tài)度取向高? 行為取向低不忠誠(chéng)? 態(tài)度取向低? 行為取向低9創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠(chéng)的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進(jìn)，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測(cè)定成員企業(yè)忠誠(chéng)度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠(chéng)重視集團(tuán)與成員企業(yè)接觸點(diǎn)由高管層為主導(dǎo)，直接參與10母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題11母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題12公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)13母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題14競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期跨地域風(fēng)險(xiǎn)放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大15管控跨地域的解決之道，必須進(jìn)行分級(jí)分層管理集團(tuán)事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 機(jī)制? 共性? 專業(yè)化? 協(xié)同化? 集中管理? 差異化的產(chǎn)品? 個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)策略16企業(yè)的跨區(qū)域成長(zhǎng)帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心 產(chǎn)品中心 職能中心17母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題18漩渦效應(yīng)機(jī)遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長(zhǎng)的手段是什么 ?19企業(yè)管理模式問題又放大了這個(gè)難題！缺乏機(jī)制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個(gè)難題！20管理問題的解決之道！缺乏機(jī)制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺(tái)21母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司 子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機(jī)制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺(tái)22三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制方面及程度：財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營(yíng)管理216。對(duì)下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核23母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低低本地高商品經(jīng)營(yíng)高24 春蘭集團(tuán)全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠 進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動(dòng)力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司25春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資。集團(tuán)集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理資金等方面，具有單體公司無法比擬的優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)? 三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化32財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心167。 母公司的投資機(jī)制靈活有效。 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制167。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)? 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾167。公司總