【正文】 人事處處長 薪酬績效處處長 教育培訓處處長 財務處處長 預算處處長 會計核算處處長 品質管理處處長 生產計劃處處長 產品研發(fā)處處長 技術工藝處處長 物流處處長 倉管處處長 織造子集團母子公司管控體系設計方案 60 部門職責描述 織造子集團母子公司管控體系設計方案 61 設計部門職責描述的基本原則 ? 部門職責描述是一種有效驅動業(yè)績的管理工具 ? 部門職責定義是對一個部門的總結 ,它一般包括以下五個部分： ? 部門名稱 ? 部門負責人職稱 ? 部門直接上級 ? 部門使命 ? 部門職責 目的 要素 織造子集團母子公司管控體系設計方案 62 董事會職能 董事會 人員組成 由董事長、董事、獨立董事組成 董事會 職責 ? 決定子集團的 發(fā)展戰(zhàn)略、 經營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目） ? 審批子集團的年度財務預算方案、決算方案 ? 審批子集團的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 審批子集團增加或者減少注冊資本的方案 ? 審批子集團合并、分立、變更子集團形式、解散的方案 ? 決定子集團內部管理機構的設置 ? 決定高層管理人員的任命和后繼計劃， 確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定子集團人力資源部提交的子集團的薪酬制度 ? 審批決定子集團期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案 ? 負責子集團重大投資兼并、新產品開發(fā)項目的審議 織造子集團母子公司管控體系設計方案 63 戰(zhàn)略投資委員會職能 戰(zhàn)略投資委員會人員組成 由總裁、副總裁及相關部門人員組成 戰(zhàn)略投資委員會職責 ? 研究子集團發(fā)展方向，審核子集團發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見 ? 負責子集團重大經營決策的研究與審核，并形成意見 ? 對子集團提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見 ? 對子集團年度投資計劃及經營計劃進行審核，并形成意見 ? 該委員會形成的最終決議對子集團戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權 織造子集團母子公司管控體系設計方案 64 審計稽核委員會職能 審計稽核委員 會人員組成 由總裁、副總裁、財務部經理、及專職審查稽核人員組成 審計稽核委員會 職責 ? 領導制定子集團內部審計制度及計劃 ? 領導子集團內部審計部門 (包括總部和下屬業(yè)務單位審計 )的日常工作，有效地行使子集團內部審計的職能 ? 負責子集團總部內部審計工作 ? 確保子集團經營活動和財務活動符合有關法規(guī)要求 ? 制定子集團的審計規(guī)章制度和體系 ? 主持制定子集團審計規(guī)劃及年度 /季度審計計劃，主持對子集團重大項目與投資的審計抽查 ? 負責與外部審計機構的合作 ? 考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質的人員隊伍，進行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性 ? 負責子集團各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作 織造子集團母子公司管控體系設計方案 65 薪酬績效委員會職能 薪酬績效委員會人員組成 由總裁、副總裁、人力資源部經理及相關部門人員組成 薪酬績效委員會職責 ? 提出子集團的薪酬政策的建議 ,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調整政策，確定最能夠實現(xiàn)子集團目標的薪酬組合 ? 評估子集團薪酬政策的內在理念；確定薪酬結構是否符合子集團倡導的企業(yè)文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ? 協(xié)調、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性 ? 評估各級人員相對薪酬水平，確定可進行薪酬水平比較的最合適的 “ 參照系 ” ；確定目標薪酬的競爭性水平 ? 確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。 對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調和經營控制功能 。通過母公司的業(yè)務管理部門對子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應 母子公司關系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 織造子集團母子公司管控體系設計方案 織造子集團母子公司管控體系設計方案 2 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 3 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 4 織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內容包括 5個方面，一般應分階段進行推進 組織結構優(yōu)化 管理模式定位 職責界定 業(yè)務流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結構 – 決策 /管理體系 – 部門設置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結構 – 法人治理結構 – 部門 /機構設置 – 人員編制等 ? 責任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經營業(yè)務流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 ? 考核評價體系 ? 工資與報酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 織造子集團母子公司管控體系設計方案 5 織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 結構 / 流程 管理體系 組織機構 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調整結構流程和管理體系 ? 人員調整措施 ：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進 ：在關鍵領域進行突破后，再全面推進 織造子集團母子公司管控體系設計方案 6 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 7 管控模式設計包含兩個方面的問題 管控模式分析 集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對不同的管控方法，織造子集團應該怎么選擇？ 管控模式選擇 織造子集團母子公司管控體系設計方案 8 管控模式分析 織造子集團母子公司管控體系設計方案 9 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務發(fā)展 市場和業(yè)務的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產及投資回報 新業(yè)務的發(fā)展 核心競爭力的強化 集團的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經營和運作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 人力資源管理 財務 /收益 /資產管理 技術開發(fā) 織造子集團母子公司管控體系設計方案 10 按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 織造子集團母子公司管控體系設計方案 11 三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? Ramp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產 ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 織造子集團母子公司管控體系設計方案 12 不同的管理模式有著不同的結構和目標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質量 控股類型 財務導向 (財務管理控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導向 (操作管理控股 ) 服 務 集 團 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ? 市場份額增長 織造子集團母子公司管控體系設計方案 13 三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關系： 母公司與子公司的關系如何？ 發(fā)展目標： 主要的發(fā)展目標是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進行管理？ 應用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權責分配： 權責的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 織造子集團母子公司管控體系設計方案 14 集團管理模式之一：財務管理型 發(fā)展目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 母子公司關系 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 管理手段 核心功能是資產管理，將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長 應用方式 母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理，母子公司關系密切，人員配備 較多。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但 母公司不從事具體常規(guī)經營，只對被控制子公司的重大決策和經營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理 應用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產業(yè)拓展方向，但對新產業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定， 一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于母公司整體經營， 一般適用于相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業(yè) 集團與子公司管控模式的兩個派生模式 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 織造子集團母子公司管控體系設計方案 29 織造子集團集團管理模式選擇的主要要素 多種經營化程度 業(yè)務的國際化程度 經營業(yè)務重點 日常生產經營管理事務比重 業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度 集團分權制度 集團領導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產 經營 低 分權 低 本地 低 商品 經營 高 集權 織造子集團母子公司管控體系設計方案 30 織造子集團企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用 管理方法 領導風格 決策制定 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公