【正文】 人事處處長(zhǎng) 薪酬績(jī)效處處長(zhǎng) 教育培訓(xùn)處處長(zhǎng) 財(cái)務(wù)處處長(zhǎng) 預(yù)算處處長(zhǎng) 會(huì)計(jì)核算處處長(zhǎng) 品質(zhì)管理處處長(zhǎng) 生產(chǎn)計(jì)劃處處長(zhǎng) 產(chǎn)品研發(fā)處處長(zhǎng) 技術(shù)工藝處處長(zhǎng) 物流處處長(zhǎng) 倉(cāng)管處處長(zhǎng) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 60 部門職責(zé)描述 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 61 設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則 ? 部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理工具 ? 部門職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門的總結(jié) ,它一般包括以下五個(gè)部分： ? 部門名稱 ? 部門負(fù)責(zé)人職稱 ? 部門直接上級(jí) ? 部門使命 ? 部門職責(zé) 目的 要素 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 62 董事會(huì)職能 董事會(huì) 人員組成 由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成 董事會(huì) 職責(zé) ? 決定子集團(tuán)的 發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目） ? 審批子集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案 ? 審批子集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 ? 審批子集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本的方案 ? 審批子集團(tuán)合并、分立、變更子集團(tuán)形式、解散的方案 ? 決定子集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ? 決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃， 確定高管的績(jī)效考核方式以及績(jī)效考核指標(biāo)，審批決定子集團(tuán)人力資源部提交的子集團(tuán)的薪酬制度 ? 審批決定子集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大懲罰方案 ? 負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的審議 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 63 戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能 戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成 由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成 戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé) ? 研究子集團(tuán)發(fā)展方向，審核子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見 ? 負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與審核，并形成意見 ? 對(duì)子集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見 ? 對(duì)子集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見 ? 該委員會(huì)形成的最終決議對(duì)子集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 64 審計(jì)稽核委員會(huì)職能 審計(jì)稽核委員 會(huì)人員組成 由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、及專職審查稽核人員組成 審計(jì)稽核委員會(huì) 職責(zé) ? 領(lǐng)導(dǎo)制定子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門 (包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì) )的日常工作，有效地行使子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能 ? 負(fù)責(zé)子集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作 ? 確保子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合有關(guān)法規(guī)要求 ? 制定子集團(tuán)的審計(jì)規(guī)章制度和體系 ? 主持制定子集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度 /季度審計(jì)計(jì)劃，主持對(duì)子集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查 ? 負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作 ? 考核審計(jì)人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性 ? 負(fù)責(zé)子集團(tuán)各部門、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 65 薪酬績(jī)效委員會(huì)職能 薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成 由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成 薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé) ? 提出子集團(tuán)的薪酬政策的建議 ,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)子集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合 ? 評(píng)估子集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合子集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化；評(píng)估每級(jí)的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ? 協(xié)調(diào)、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)的一致性、公平性和方向性 ? 評(píng)估各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平，確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的 “ 參照系 ” ；確定目標(biāo)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性水平 ? 確定績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。 對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。在通過兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能 。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 2 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計(jì) 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 五． 管控體系設(shè)計(jì) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 3 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計(jì) 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 五． 管控體系設(shè)計(jì) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 4 織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門 /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 ? 考核評(píng)價(jià)體系 ? 工資與報(bào)酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 5 織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 6 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計(jì) 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 五． 管控體系設(shè)計(jì) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 7 管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問題 管控模式分析 集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對(duì)不同的管控方法，織造子集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？ 管控模式選擇 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 8 管控模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 9 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購(gòu) ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 10 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 11 三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? Ramp。D ? 采購(gòu) /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 12 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管理控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 集 團(tuán) 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 13 三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？ 發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？ 應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 14 集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型 發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備 較多。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但 母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定， 一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體經(jīng)營(yíng)， 一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè) 集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 29 織造子集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 30 織造子集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公