【正文】 子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 答疑與討論 \ 華彩的簡單介紹 華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介 華彩成立于一九九六年，由五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢 。實現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。 ?主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，圍繞產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域或延伸領(lǐng)域進(jìn)行整合，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力，充分運(yùn)用資本市場推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)經(jīng)營資源共享，知識無邊界流動。 復(fù)星的組織架構(gòu) 邊布 24城市的子公司，近900家店 企業(yè)理念： 修身、齊家、立業(yè)、助天下 建立分層管理平臺是復(fù)星母子管控最大的特點 集團(tuán)層面 產(chǎn)業(yè)層面 企業(yè)層面 職能體現(xiàn) 功能搭建 平臺建設(shè) ?在復(fù)星集團(tuán)層面 ,主要實現(xiàn)控股公司的職能 ,進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。 ?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。 復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)競爭和投資的特點 復(fù)星集團(tuán)以“ 多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。 ?順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等 15個城市，擁有 34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的 900萬平方米的土地儲備 ?主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)?！? －－孫宏斌 ?從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。舉一個比較典型的財權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 母公司成為決策中心 、 投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心 ，子公司為利潤中心 、 經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心 能充分調(diào)動子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對子公司考核明確 分權(quán)度很難把握 ，有可能造成管理失控 多品種 、 多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司 集團(tuán)每個層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定 核心的管理功能 管理層次 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (SBU) 子公司 / 分支機(jī)構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計 管理重點 萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu) 萬科集團(tuán) 創(chuàng)新研究部 產(chǎn)品品類部 工程管理部 市場營銷部 人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營線 物業(yè)管理部 總經(jīng)理辦公室 審計法務(wù)部 黨群系統(tǒng) 規(guī)劃設(shè)計部 資金管理中心 環(huán)渤海灣區(qū)域 各個城市子公司 長江三角洲區(qū)域 珠江三角洲區(qū)域 客戶服務(wù)部 項目巡查小組 各個城市子公司 各個城市子公司 萬科母子公司管控的特點 投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 ? 從 1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。 三 、 季度述職規(guī)定：子公司董事長 、 總經(jīng)理 、 財務(wù)委派人員 、 審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職 四 、 書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定 ， 向集團(tuán)總部上報各類報表和報告 。 信息黑洞和委托意識！ 大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇 開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國） 新興市場 ,發(fā)展中國家 （中國、東盟、印度等） ? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督 ? 銀行體系發(fā)達(dá) ? 私人投資基金發(fā)達(dá) ? 股權(quán)市場較為發(fā)達(dá) ? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督 ? 欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和 ? 低效率的國有化銀行 ? 政府官員監(jiān)管不力 ? 缺乏私人風(fēng)險投資體系 資本市場 ? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動性 ? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院比較少，公司實施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計劃 ? 較為成熟的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn) ? 管理人才稀缺 ? 經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá) 勞動力市場 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 許多積極的消費者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 有一些積極的消費者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限 ? 信息傳播欠暢通 ? 積極的消費者不多 產(chǎn)品市場 ? 政府干預(yù)少 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度中等 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重 ? 腐敗現(xiàn)象十分普遍 政府監(jiān)管 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 不可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本高 合同執(zhí)行情況 ? 多元化集團(tuán)劣勢頗多 ? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢 ? 專一化企業(yè)影響力較小 結(jié)果 體制范疇 那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ? 外部資源 內(nèi)部吸引力 機(jī)遇 頭口水 政策空間 資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等 高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大 高速使頭口水迅速變現(xiàn) 高速使得特殊事項發(fā)生 類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵 那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ? 時代提出的難題 如何穩(wěn)健 ， 安全 ， 又不浪費機(jī)遇的前進(jìn) ？ 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何管理產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移 ？ 如何遠(yuǎn)程管理 ？ 如何協(xié)同關(guān)系企業(yè) ？ 如何強(qiáng)化績效 ？ 研討（二十分鐘） 1， 星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源 ？ 2， 星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題 ？ 分組討論原則 1， 雜花 2， 各設(shè)組長 ， 記錄 ， 發(fā)表人員一名 3， 座成島嶼狀討論 4， 必須保證大家都發(fā)言 5， 要敢講 ， 講透 ， 爭取講出成果來 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示 集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化 、 利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面： 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 利潤中心一把手及班子成員的組成 資金政策和財務(wù)報表政策 對利潤中心的評價、預(yù)算 利潤中心之間的整體協(xié)調(diào) 企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2） 在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上 ， 推行全面預(yù)算管理 ， 將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo) ，并層層分解 ， 落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上 ， 借以進(jìn)行過程控制； （ 3） 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中 ， 每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告 ， 并匯總成為集團(tuán)總體管理報告 ， 作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4） 對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計 ， 監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5） 根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略 ， 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系 ， 以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行 ， 按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。 母子公司管控的價值 1,能放能收 2,有一套模式和套路來復(fù)制自我 3,是把運(yùn)營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度 母公司存在的價值－－四種影響的發(fā)生 ?單獨影響子公司發(fā)展 ?整合子公司之間的協(xié)同 ?母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù) ?母公司整體發(fā)展的影響 母子公司管控的富余價值是哪來的？ 協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù) AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況 低 高 發(fā)揮程度 服務(wù)功能 協(xié)調(diào)功能 監(jiān)控功能 決策功能 投資功能 重要性程度 低 高 具體功能 ? 對集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資 ? 對集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實施重組 ? 對集團(tuán)外部資產(chǎn)實施購并與重組 ? 集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策 ? 項目投資決策，集團(tuán)財務(wù)預(yù)算、融資利潤分配決策 ? 由集團(tuán)決定的人事任免的決策 ? 集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策 ? 對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控 ? 對由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控 ? 對集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項的協(xié)調(diào) ? 子公司與子公司相關(guān)事項的協(xié)調(diào) ? 各子公司具有共同需要事項的服務(wù) ? 由集團(tuán)公司集中提供時，具有規(guī)模效應(yīng)事項的服務(wù) 中 母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價值的最大化 和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 技術(shù)創(chuàng)新能力 ? 市場擴(kuò)張能力 母子公司管理的“金字塔”原理 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－ 公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題 退出性產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè) 準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略 性產(chǎn)業(yè) 財務(wù)性產(chǎn)業(yè) 管理模式 組織架構(gòu) 管理流程 角色和職責(zé) 績效管理 能 場 勢 氣 術(shù) 道 技 謀勢 借勢 造勢 逆勢 轉(zhuǎn)勢 導(dǎo)勢 文化 組織智商 制度 人力資源 局 產(chǎn)業(yè)八大原理 1， 生態(tài)鏈生存原理 （ 互賴 ， 鏈主 ） 2， 產(chǎn)業(yè)板塊原理 （ 成熟度 ， 震蕩 ） 3， 深蓄水池原理 （ 財富再分配 ） 4， 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原理 5， 縫隙原理 6， 產(chǎn)業(yè)利潤漂流原理－終端優(yōu)勢 7， 集群與破壞原理 8， 規(guī)模效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢 和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ) 94年 95年 96年 99年 2022年 2022年 2022 2022年 能源業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù) 財務(wù)與投資 物業(yè)發(fā)展與控股 整體表現(xiàn) 零售及其他產(chǎn)業(yè) 港口業(yè)務(wù) 基建業(yè)務(wù) 中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期 94年 95年 96