【正文】 大型集團(tuán)母子公司管理與控制方案 什么是母子公司管控 母子公司發(fā)展路徑 母公司 資本運(yùn)作 自我積累 業(yè)務(wù)擴(kuò)張 空間擴(kuò)張 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 ? 相關(guān)多元化 ? 無關(guān)多元化 ? 控股 ? 收購 ? 兼并 ? 參股 ? 開拓地區(qū)市場 ? 開拓國內(nèi)市場 ? 開拓國際市場 ? 通過自我積累組建新的子公司 母子公司管控體系框架 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評估 激勵 子公司 子公司 母子公司管控難題來源！ 跨行業(yè) 跨地域 跨管理模式 組織能力缺位 資源攤薄 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì) ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì) ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 紅桃 K的難題 ！ 總部面臨的很多實(shí)際問題： ?資源分散 ， 集而不團(tuán) ， 團(tuán)而不強(qiáng)； ?子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖 ， 總部想法貫徹不下去； ?總部淪為財務(wù)中心 ， 總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)； ?子公司的信息不對稱 ， 使得我們的管理成為騷擾 我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫龋? 子公司面臨的很多實(shí)際問題 ?決策受牽制 ， 感覺管理上放不開； ?集團(tuán)的資源沒法共享； ?沒法讓總部了解我們的意圖 ， 對我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜； ?感覺總部更重視新增長點(diǎn) ， 對業(yè)績背后的努力考察不夠 。 信息黑洞和委托意識！ 大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇 開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國） 新興市場 ,發(fā)展中國家 （中國、東盟、印度等） ? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督 ? 銀行體系發(fā)達(dá) ? 私人投資基金發(fā)達(dá) ? 股權(quán)市場較為發(fā)達(dá) ? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督 ? 欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和 ? 低效率的國有化銀行 ? 政府官員監(jiān)管不力 ? 缺乏私人風(fēng)險投資體系 資本市場 ? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動性 ? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院比較少，公司實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃 ? 較為成熟的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn) ? 管理人才稀缺 ? 經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá) 勞動力市場 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 許多積極的消費(fèi)者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 有一些積極的消費(fèi)者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限 ? 信息傳播欠暢通 ? 積極的消費(fèi)者不多 產(chǎn)品市場 ? 政府干預(yù)少 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度中等 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重 ? 腐敗現(xiàn)象十分普遍 政府監(jiān)管 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 不可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本高 合同執(zhí)行情況 ? 多元化集團(tuán)劣勢頗多 ? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢 ? 專一化企業(yè)影響力較小 結(jié)果 體制范疇 那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ? 外部資源 內(nèi)部吸引力 機(jī)遇 頭口水 政策空間 資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等 高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大 高速使頭口水迅速變現(xiàn) 高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生 類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵 那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ? 時代提出的難題 如何穩(wěn)健 ， 安全 ， 又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn) ？ 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何管理產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移 ？ 如何遠(yuǎn)程管理 ？ 如何協(xié)同關(guān)系企業(yè) ？ 如何強(qiáng)化績效 ？ 研討（二十分鐘） 1， 星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源 ？ 2， 星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題 ？ 分組討論原則 1， 雜花 2， 各設(shè)組長 ， 記錄 ， 發(fā)表人員一名 3， 座成島嶼狀討論 4， 必須保證大家都發(fā)言 5， 要敢講 ， 講透 ， 爭取講出成果來 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì) ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示 集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化 、 利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面： 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 利潤中心一把手及班子成員的組成 資金政策和財務(wù)報表政策 對利潤中心的評價、預(yù)算 利潤中心之間的整體協(xié)調(diào) 企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點(diǎn)，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2） 在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上 ， 推行全面預(yù)算管理 ， 將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo) ，并層層分解 ， 落實(shí)到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上 ， 借以進(jìn)行過程控制； （ 3） 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中 ， 每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告 ， 并匯總成為集團(tuán)總體管理報告 ， 作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4） 對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì) ， 監(jiān)測管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5） 根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略 ， 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系 ， 以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行 ， 按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。 母子公司管控的價值 1,能放能收 2,有一套模式和套路來復(fù)制自我 3,是把運(yùn)營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度 母公司存在的價值－－四種影響的發(fā)生 ?單獨(dú)影響子公司發(fā)展 ?整合子公司之間的協(xié)同 ?母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù) ?母公司整體發(fā)展的影響 母子公司管控的富余價值是哪來的？ 協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù) AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況 低 高 發(fā)揮程度 服務(wù)功能 協(xié)調(diào)功能 監(jiān)控功能 決策功能 投資功能 重要性程度 低 高 具體功能 ? 對集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資 ? 對集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組 ? 對集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購并與重組 ? 集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策 ? 項(xiàng)目投資決策，集團(tuán)財務(wù)預(yù)算、融資利潤分配決策 ? 由集團(tuán)決定的人事任免的決策 ? 集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策 ? 對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控 ? 對由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控 ? 對集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào) ? 子公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào) ? 各子公司具有共同需要事項(xiàng)的服務(wù) ? 由集團(tuán)公司集中提供時，具有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)的服務(wù) 中 母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價值的最大化 和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 技術(shù)創(chuàng)新能力 ? 市場擴(kuò)張能力 母子公司管理的“金字塔”原理 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì) ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－ 公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題 退出性產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè) 準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略 性產(chǎn)業(yè) 財務(wù)性產(chǎn)業(yè) 管理模式 組織架構(gòu) 管理流程 角色和職責(zé) 績效管理 能 場 勢 氣 術(shù) 道 技 謀勢 借勢 造勢 逆勢 轉(zhuǎn)勢 導(dǎo)勢 文化 組織智商 制度 人力資源 局 產(chǎn)業(yè)八大原理 1， 生態(tài)鏈生存原理 （ 互賴 ， 鏈主 ） 2， 產(chǎn)業(yè)板塊原理 （ 成熟度 ， 震蕩 ） 3， 深蓄水池原理 （ 財富再分配 ） 4， 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移原理 5， 縫隙原理 6， 產(chǎn)業(yè)利潤漂流原理－終端優(yōu)勢 7， 集群與破壞原理 8， 規(guī)模效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢 和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ) 94年 95年 96年 99年 2022年 2022年 2022 2022年 能源業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù) 財務(wù)與投資 物業(yè)發(fā)展與控股 整體表現(xiàn) 零售及其他產(chǎn)業(yè) 港口業(yè)務(wù) 基建業(yè)務(wù) 中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期 94年 95年 96年 99年 2022年 2022年 2022 2022年 住宅業(yè)務(wù) 基建業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù) 研討（二十分鐘） 如何提升我們的決策質(zhì)量 ？ 如何提升我們的執(zhí)行力 ？ 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì) ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 德隆的管控能力 管控模式對管理范圍和深度的影響 集團(tuán)總部的角色 財務(wù)型 BU BU BU 審查戰(zhàn)略規(guī)劃 提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金 監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資計(jì)劃 財務(wù)預(yù)算計(jì)劃 人力資源管理 戰(zhàn)略型 BU BU BU 審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金 確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 操作型 BU BU BU 直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 推動每個主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入 強(qiáng) 弱 母子公司管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 人力資源管控 母子公司管控操作模型－－ 11442模型 集團(tuán)管控 一個墻，一個網(wǎng) 四條線 四個組織 兩個管理 董事會治理 專業(yè)委員會 責(zé)任中心 董事會價值創(chuàng)造－ 組合協(xié)同，創(chuàng)造，優(yōu)化，遠(yuǎn)見 玻璃墻 風(fēng)險網(wǎng) 管理模式接軌 信息通暢 權(quán)限－決策，匯報，報備 風(fēng)險顯形化 風(fēng)險管控機(jī)制 公司內(nèi)外部治理線 職能線 總裁議事規(guī)則線 監(jiān)控線 四個組織 兩個管理 管理中心 推模小組 共享資源管理 預(yù)警管理 審計(jì)與稽核小組 職能派駐 AA集團(tuán)母子公司管控模式全景圖 集團(tuán)董事會 集團(tuán)總裁 業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng) 集團(tuán)總裁議事規(guī)則 戰(zhàn)略投資中心 財務(wù)管理中心 人力資源中心 審計(jì)中心 集團(tuán)辦公室 營銷管理中心 產(chǎn)品研發(fā)中心 光學(xué)子公司 科技子公司 儀器子公司 …… …… 子公