【正文】 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 機(jī)密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 2 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 五． 管控體系設(shè)計 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 3 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 五． 管控體系設(shè)計 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 4 織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門 /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 ? 考核評價體系 ? 工資與報酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 5 織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 6 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設(shè)計 三． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 四． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 五． 管控體系設(shè)計 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 7 管控模式設(shè)計包含兩個方面的問題 管控模式分析 集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對不同的管控方法，織造子集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？ 管控模式選擇 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 8 管控模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 9 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競爭力的強化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營和運作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 人力資源管理 財務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 10 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 11 三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團(tuán)營銷 ? Ramp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 12 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)管理控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 集 團(tuán) 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 13 三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？ 發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？ 應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 14 集團(tuán)管理模式之一：財務(wù)管理型 發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 財務(wù)管理型模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 15 財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 ? 財務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) 財務(wù) 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 投資規(guī)劃部 財務(wù)部 人力資源 法律 行政 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 16 財務(wù)型管理模式的特征 實施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風(fēng)險 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán) ? 母公司對于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶 ? 需要大幅強化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務(wù)分析能力 ? 公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高 ? 需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展 財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 17 財務(wù)型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 18 集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 應(yīng)用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè) 戰(zhàn)略管理型模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 19 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 ? 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) ? 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務(wù)部 人力資源 法律 行政 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 財務(wù) 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 20 戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 21 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 缺點 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計方案 22 集團(tuán)管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行 為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等