【正文】 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 機密 此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 織造子集團母子公司管控體系設計方案 織造子集團母子公司管控體系設計方案 2 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 3 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 4 織造子集團組織變革和管理創(chuàng)新內容包括 5個方面，一般應分階段進行推進 組織結構優(yōu)化 管理模式定位 職責界定 業(yè)務流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結構 – 決策 /管理體系 – 部門設置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結構 – 法人治理結構 – 部門 /機構設置 – 人員編制等 ? 責任中心劃分 ? 部門 /崗位使命，職責描述 ? 部門之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營業(yè)務流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃 ? 考核評價體系 ? 工資與報酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 織造子集團母子公司管控體系設計方案 5 織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 結構 / 流程 管理體系 組織機構 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調整結構流程和管理體系 ? 人員調整措施 ：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進 ：在關鍵領域進行突破后，再全面推進 織造子集團母子公司管控體系設計方案 6 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 7 管控模式設計包含兩個方面的問題 管控模式分析 集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對不同的管控方法，織造子集團應該怎么選擇？ 管控模式選擇 織造子集團母子公司管控體系設計方案 8 管控模式分析 織造子集團母子公司管控體系設計方案 9 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務發(fā)展 市場和業(yè)務的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報 新業(yè)務的發(fā)展 核心競爭力的強化 集團的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營和運作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 人力資源管理 財務 /收益 /資產(chǎn)管理 技術開發(fā) 織造子集團母子公司管控體系設計方案 10 按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 織造子集團母子公司管控體系設計方案 11 三種基本管理模式在集團功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? Ramp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 織造子集團母子公司管控體系設計方案 12 不同的管理模式有著不同的結構和目標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質量 控股類型 財務導向 (財務管理控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導向 (操作管理控股 ) 服 務 集 團 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ? 市場份額增長 織造子集團母子公司管控體系設計方案 13 三種管理模式在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關系： 母公司與子公司的關系如何？ 發(fā)展目標： 主要的發(fā)展目標是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進行管理？ 應用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權責分配： 權責的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 織造子集團母子公司管控體系設計方案 14 集團管理模式之一：財務管理型 發(fā)展目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 母子公司關系 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓 應用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè) 財務管理型模式分析 織造子集團母子公司管控體系設計方案 15 財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排 組織結構（舉例） 特征分析 ?公司總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等 ? 財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控 ? 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權 財務 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 投資規(guī)劃部 財務部 人力資源 法律 行政 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團母子公司管控體系設計方案 16 財務型管理模式的特征 實施財務型管理模式需要的轉變 ? 母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權 ? 母公司對于子公司基本上不進行業(yè)務指導，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶 ? 需要大幅強化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務分析能力 ? 公司總部人員要精簡化、高素質化，對資本市場的信息靈敏度相當高 ? 需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展 財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務監(jiān)控體系和風險預警體系 織造子集團母子公司管控體系設計方案 17 財務型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內部容易產(chǎn)生事實上的內部人控制 ? 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 織造子集團母子公司管控體系設計方案 18 集團管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應 母子公司關系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 應用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè) 戰(zhàn)略管理型模式分析 織造子集團母子公司管控體系設計方案 19 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理 組織結構（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 ? 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 ? 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ? 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務部 人力資源 法律 行政 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 財務 人力 資源 法律 營銷 信息 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團母子公司管控體系設計方案 20 戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務管理功能將同時弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉變 ?下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部門將具備財務監(jiān)控職能 ?人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務 織造子集團母子公司管控體系設計方案 21 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 缺點 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 織造子集團母子公司管控體系設計方案 22 集團管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行 為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長 母子公司關系 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對子公司的生產(chǎn)、銷售、質量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等