【正文】 如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制上海華彩咨詢上海華彩咨詢白萬綱白萬綱如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發(fā)展路徑母公司資本運(yùn)作自我積累業(yè)務(wù)擴(kuò)張空間擴(kuò)張? 橫向一體化? 縱向一體化? 相關(guān)多元化? 無關(guān)多元化? 控股? 收購(gòu)? 兼并? 參股? 開拓地區(qū)市場(chǎng)? 開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)? 開拓國(guó)際市場(chǎng)? 通過自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司 子公司母子公司管控難題來源！跨行業(yè)跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例紅桃 K的難題！總部面臨的很多實(shí)際問題：?資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)；?子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去；?總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)；?子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫?！子公司面臨的很多實(shí)際問題?決策受牽制，感覺管理上放不開；?集團(tuán)的資源沒法共享；?沒法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜；?感覺總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠。信息黑洞和委托意識(shí)！大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國(guó)家的一種成功選擇開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國(guó)）新興市場(chǎng) ,發(fā)展中國(guó)家（中國(guó)、東盟、印度等）? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場(chǎng)為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督? 銀行體系發(fā)達(dá)? 私人投資基金發(fā)達(dá)? 股權(quán)市場(chǎng)較為發(fā)達(dá)? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督? 欠發(fā)達(dá)、流動(dòng)性差的股權(quán)市場(chǎng)和? 低效率的國(guó)有化銀行? 政府官員監(jiān)管不力? 缺乏私人風(fēng)險(xiǎn)投資體系資本市場(chǎng)? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動(dòng)性? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場(chǎng)? 商學(xué)院比較少，公司實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃? 較為成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)? 管理人才稀缺? 經(jīng)理人市場(chǎng)不發(fā)達(dá)勞動(dòng)力市場(chǎng)? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 許多積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 有一些積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限? 信息傳播欠暢通? 積極的消費(fèi)者不多產(chǎn)品市場(chǎng)? 政府干預(yù)少? 腐敗現(xiàn)象相對(duì)少? 政府干預(yù)程度中等? 腐敗現(xiàn)象相對(duì)少? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重? 腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管? 可預(yù)測(cè)? 執(zhí)行成本低? 可預(yù)測(cè)? 執(zhí)行成本低? 不可預(yù)測(cè)? 執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況? 多元化集團(tuán)劣勢(shì)頗多? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢(shì) ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢(shì)? 專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ?外部資源內(nèi)部吸引力機(jī)遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長(zhǎng)的手段是什么 ?時(shí)代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程管理？如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？如何強(qiáng)化績(jī)效？研討（二十分鐘）1，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢(shì)和資源？2，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設(shè)組長(zhǎng)，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論 4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭(zhēng)取講出成果來母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例華潤(rùn)的發(fā)展之道 華潤(rùn)管理啟示集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)這些利潤(rùn)中心的管理主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策?對(duì)利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)、預(yù)算?利潤(rùn)中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤(rùn)中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)，逐一編制號(hào)碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2）在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過程控制； （ 3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對(duì)利潤(rùn)中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)測(cè)管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。 母子公司管控的價(jià)值1,能放能收2,有一套模式和套路來復(fù)制自我3,是把運(yùn)營(yíng)水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價(jià)值－－四種影響的發(fā)生?單獨(dú)影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價(jià)值是哪來的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識(shí)與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動(dòng)內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資? 對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組? 對(duì)集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購(gòu)并與重組? 集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策? 項(xiàng)目投資決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、融資利潤(rùn)分配決策? 由集團(tuán)決定的人事任免的決策? 集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策? 對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)估與監(jiān)控? 對(duì)由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績(jī)的考評(píng)與監(jiān)控? 對(duì)集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 子公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 各子公司具有共同需要事項(xiàng)的服務(wù)? 由集團(tuán)公司集中提供時(shí)，具有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)的服務(wù)中母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價(jià)值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)q 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)q 資源配置效應(yīng)q 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)q 品牌效應(yīng)q 技術(shù)創(chuàng)新能力q 市場(chǎng)擴(kuò)張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)? 集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？? 各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？? 集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？? 集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？? 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是什么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？? 各業(yè)務(wù)單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？? 各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)政策集