【正文】 如何做好綜合性集團的母子公司管理與控制上海華彩咨詢上海華彩咨詢白萬綱白萬綱如何做好綜合性集團的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發(fā)展路徑母公司資本運作自我積累業(yè)務擴張空間擴張? 橫向一體化? 縱向一體化? 相關多元化? 無關多元化? 控股? 收購? 兼并? 參股? 開拓地區(qū)市場? 開拓國內(nèi)市場? 開拓國際市場? 通過自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務管理評估激勵子公司 子公司母子公司管控難題來源！跨行業(yè)跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例紅桃 K的難題！總部面臨的很多實際問題：?資源分散，集而不團，團而不強；?子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去；?總部淪為財務中心，總部的戰(zhàn)略設計不能實現(xiàn)；?子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫?！子公司面臨的很多實際問題?決策受牽制，感覺管理上放不開；?集團的資源沒法共享；?沒法讓總部了解我們的意圖，對我們的發(fā)展進行資源傾斜；?感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠。信息黑洞和委托意識！大量的研究認為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達經(jīng)濟體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟體（韓國）新興市場 ,發(fā)展中國家（中國、東盟、印度等）? 以發(fā)達的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督? 銀行體系發(fā)達? 私人投資基金發(fā)達? 股權(quán)市場較為發(fā)達? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督? 欠發(fā)達、流動性差的股權(quán)市場和? 低效率的國有化銀行? 政府官員監(jiān)管不力? 缺乏私人風險投資體系資本市場? 有許多商學院和咨詢公司提供人才，技能認證加強了流動性? 發(fā)達的經(jīng)理人市場? 商學院比較少，公司實施內(nèi)部培訓，公司有特定的人才培訓計劃? 較為成熟的經(jīng)理人市場? 商學院少，缺乏培訓? 管理人才稀缺? 經(jīng)理人市場不發(fā)達勞動力市場? 產(chǎn)品責任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 許多積極的消費者? 產(chǎn)品責任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 有一些積極的消費者? 產(chǎn)品責任法的執(zhí)行有限? 信息傳播欠暢通? 積極的消費者不多產(chǎn)品市場? 政府干預少? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預程度中等? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預程度嚴重? 腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管? 可預測? 執(zhí)行成本低? 可預測? 執(zhí)行成本低? 不可預測? 執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況? 多元化集團劣勢頗多? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢? 多元化集團具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團具備諸多優(yōu)勢? 專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ?外部資源內(nèi)部吸引力機遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?時代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費機遇的前進？如何進行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠程管理？如何協(xié)同關系企業(yè)？如何強化績效？研討（二十分鐘）1，星星集團的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源？2，星星集團的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設組長，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論 4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭取講出成果來母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示集團總部在 “ 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導下，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面：?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財務報表政策?對利潤中心的評價、預算?利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務架構(gòu)，首先將集團所有業(yè)務與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導業(yè)務整合； （ 2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，推行全面預算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標，并層層分解，落實到每個業(yè)務單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制； （ 3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對利潤中心全面預算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設定的經(jīng)理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行。 母子公司管控的價值1,能放能收2,有一套模式和套路來復制自我3,是把運營水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價值－－四種影響的發(fā)生?單獨影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價值是哪來的？協(xié)同效應的產(chǎn)生 共享知識與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務AA集團既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對集團現(xiàn)有子公司或新設子公司進行投資? 對集團內(nèi)部業(yè)務或資產(chǎn)實施重組? 對集團外部資產(chǎn)實施購并與重組? 集團管理模式與集團公司管理體系、機構(gòu)設置決策? 項目投資決策，集團財務預算、融資利潤分配決策? 由集團決定的人事任免的決策? 集團統(tǒng)一采用的制度的決策? 對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的評估與監(jiān)控? 對由集團公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績的考評與監(jiān)控? 對集團公司與子公司相關事項的協(xié)調(diào)? 子公司與子公司相關事項的協(xié)調(diào)? 各子公司具有共同需要事項的服務? 由集團公司集中提供時，具有規(guī)模效應事項的服務中母子公司管控的戰(zhàn)略目標是整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟效應q 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)q 資源配置效應q 財務協(xié)同效應q 品牌效應q 技術(shù)創(chuàng)新能力q 市場擴張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進行？5，組織架構(gòu)和職能如何設計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)集團整體戰(zhàn)略框架的制定應該先于各子公司（業(yè)務單元）的業(yè)務計劃，并且是業(yè)務計劃制定的前提和基礎? 集團目前的業(yè)務范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務是什么？? 各業(yè)務單元業(yè)務范圍的發(fā)展空間？? 集團重點發(fā)展哪些業(yè)務單元？維持哪些業(yè)務單元？剝離哪些業(yè)務單元？? 集團希望未來五年后其業(yè)務組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？? 集團對各業(yè)務單元的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？? 各業(yè)務單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？? 各業(yè)務單元之間是否存在業(yè)務聯(lián)系？如何通過集團政策集