【正文】 型母子公司管理特點(diǎn)子公司上市公司 非上市公司資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 審計(jì) 信息母公司上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 參股子公司戰(zhàn)略型母子公司組建形式（混和分權(quán)型：戰(zhàn)略型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)控股子公司 事業(yè)部 控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 參股子公司操作型母子公司組建形式（混合集權(quán)型：操作型）ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司 控股子公司 控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財(cái)務(wù)部采購(gòu)部 投資部 審計(jì)部參股子公司 控股子公司混合型母子公司管控模式特點(diǎn)母公司 子公司定位 權(quán)利 定位 權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心利潤(rùn)中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過(guò)程監(jiān)控、效果評(píng)估等 成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項(xiàng)目投資論證 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理 負(fù)責(zé)子公司的人事安排 接受母公司的人事安排財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)制，對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門審計(jì)管理 負(fù)責(zé)母子公司的全面審計(jì) 不設(shè)立或設(shè)立審計(jì)部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理 負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理 投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過(guò)程監(jiān)控效果評(píng)估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評(píng)估等利潤(rùn)中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項(xiàng)目投資 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項(xiàng)目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)子公司董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會(huì)或董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告財(cái)務(wù)管理 對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì) 與母公司保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報(bào)審計(jì)管理 定期對(duì)子公司進(jìn)行全面審計(jì) 接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理 負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對(duì)各子公司和相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營(yíng)報(bào)告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。報(bào)告* 五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問(wèn)題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2. 財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問(wèn)題研討；3. 集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；4. 董事會(huì)下達(dá)工作的落實(shí)等。 母子公司管控的價(jià)值1,能放能收2,有一套模式和套路來(lái)復(fù)制自我3,是把運(yùn)營(yíng)水平提升到戰(zhàn)略管控的高度母公司存在的價(jià)值－－四種影響的發(fā)生?單獨(dú)影響子公司發(fā)展?整合子公司之間的協(xié)同?母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)?母公司整體發(fā)展的影響母子公司管控的富余價(jià)值是哪來(lái)的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識(shí)與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無(wú)形資源 推動(dòng)內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)AA集團(tuán)既定功能的發(fā)揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低 高具體功能? 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有子公司或新設(shè)子公司進(jìn)行投資? 對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)施重組? 對(duì)集團(tuán)外部資產(chǎn)實(shí)施購(gòu)并與重組? 集團(tuán)管理模式與集團(tuán)公司管理體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置決策? 項(xiàng)目投資決策，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、融資利潤(rùn)分配決策? 由集團(tuán)決定的人事任免的決策? 集團(tuán)統(tǒng)一采用的制度的決策? 對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)估與監(jiān)控? 對(duì)由集團(tuán)公司決定、推薦的各類管理人員工作業(yè)績(jī)的考評(píng)與監(jiān)控? 對(duì)集團(tuán)公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 子公司與子公司相關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)? 各子公司具有共同需要事項(xiàng)的服務(wù)? 由集團(tuán)公司集中提供時(shí)，具有規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)的服務(wù)中母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性q 整體價(jià)值的最大化q 可持續(xù)性發(fā)展q 戰(zhàn)略協(xié)同性q 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)q 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)q 資源配置效應(yīng)q 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)q 品牌效應(yīng)q 技術(shù)創(chuàng)新能力q 市場(chǎng)擴(kuò)張能力母子公司管理的 “金字塔 ”原理母子公司管控的幾個(gè)重大問(wèn)題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例聯(lián)想分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼以后－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問(wèn)題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)? 集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來(lái)五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？? 各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？? 集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？? 集團(tuán)希望未來(lái)五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？? 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是什么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？? 各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年合理