【正文】 團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 ? 考核評(píng)價(jià)體系 ? 工資與報(bào)酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 4 三鼎控股的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 5 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 6 現(xiàn)狀分析 7 三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀圖 董事會(huì) 總裁 執(zhí)行副總裁 副總裁 (兼 ) 總裁辦 浙江三鼎織造公司 人力資源部 研發(fā)部 發(fā)展事業(yè)部 審計(jì)監(jiān)察部 投融資部 集團(tuán)辦公室 采購部 上市辦 公關(guān)部 資訊部 顧問室 北京辦事處 (含沈陽 ) 發(fā)包中心 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 寧波華鼎新合纖公司 創(chuàng)偉亞洲投資公司 上海辦事處 金華金鼎織帶公司 香港永順投資公司 江蘇三鼎織造公司 義烏丁氏貿(mào)易公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 執(zhí)行副總裁 (兼 ) 經(jīng)營管理部 財(cái)務(wù)部 基建部 義烏華鼎錦綸公司 資金部 8 通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 9 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)三鼎控股快速成長的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對(duì)日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 ? 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營問題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 10 對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會(huì) ? 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 11 三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè) 董事會(huì) 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營目標(biāo) 股東通過股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會(huì) 12 三鼎控股治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)高度集中 ,致使股東大會(huì)“虛置”，基本沒有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有的作用 ? 董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范 ,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 ,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 ? 大股東 既是董事會(huì)成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使每人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 13 三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面的訪談和資料反映問題總結(jié) ? 對(duì)高管層人員工作缺乏績效考核 ,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 ? 部門之間銜接的工作效率比較差，因?yàn)椴块T太多，“部處長”太多 ? 集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，特別是在公司的橫向方面 ? 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒有形成良好的合作 ? 集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 ,工作效率比較低 ? 集團(tuán)的部門太多，主管也太多 ,官本位較嚴(yán)重 ,攀比之風(fēng)較重 ? 集團(tuán)部門組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。 ? 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 ? 。 三鼎” ,這要求三鼎控股建立起與之相匹配的組織架構(gòu) ,形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力 ,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 17 內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 流程科學(xué) ? 制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程 ,對(duì)重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn) ,推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度 ,并要提供控制證明 反應(yīng)靈活 ? 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力 制度嚴(yán)謹(jǐn) ? 整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡(jiǎn) 層次清晰 ? 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告 ,營造扁平化組織管理構(gòu)架 18 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強(qiáng)對(duì)客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人力資源能力 加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場(chǎng)研究能力 只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一，三鼎控股要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決策能力 19 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會(huì)文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 20 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 21 綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，三鼎控股目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn) 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式 ， 要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 高層的價(jià)值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 三鼎控股是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然 高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時(shí)期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 三鼎的實(shí)際 分權(quán)管理 落實(shí)責(zé)任 22 三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能中心和子集團(tuán)相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征 ,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì) ? 因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團(tuán)總部、子集團(tuán)能獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性 ? 通過集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果 ? 實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合 ,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的以績效考核為中心的激勵(lì)約束體系 ? 重視發(fā)揮人力資源 ,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用 原職能制組織形式 ? 三鼎控股職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù) ? 部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益 ? 由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低 ? 職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配 ,致使工作開展緩慢 ,甚至敷衍了事 ,推卸責(zé)任 23 組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議 1. 相同責(zé)任體系的職能部門放在一個(gè)中心下進(jìn)行科學(xué)管理， 減少部門間的協(xié)調(diào) 2. 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系， 明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊 3. 部門各崗位職責(zé)明確 ,權(quán)責(zé)利相匹配 ,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行 4. 注重公司的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì) 5. 加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理 ,成立審計(jì)稽核委員會(huì) 6. 加強(qiáng)公司的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會(huì) 7. 為提高運(yùn)營管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，突出部門的核心職能，成立三個(gè)中心：發(fā)展中心 、 管理中心、財(cái)務(wù)中心 8. 人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化 9. 子集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ,子集團(tuán)的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展 10. 對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的部門進(jìn)行調(diào)整 、撤并或下放至子集團(tuán)層面運(yùn)行 ? 成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì) 、 薪酬績效委員會(huì)、 審計(jì)稽核 委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決策 ? 成立三個(gè)子集團(tuán)：織造子集團(tuán)、錦綸子集團(tuán) 、房地產(chǎn)子集團(tuán) ? 成立三個(gè)中心：發(fā)展中心 、 管理中心、 、財(cái)務(wù)中心 24 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 董事會(huì) 織造子集團(tuán) 管理推進(jìn)部 集團(tuán)辦公室 浙江三鼎織造公司 人力資源部 基建工程部 義烏華鼎錦綸公司 義烏恒鼎房產(chǎn)公司 X X X X X 公司 江蘇三鼎織造公司 金華金鼎織帶公司 義烏環(huán)鼎織帶公司 義烏環(huán)球制帶公司 錦綸子集團(tuán)