【正文】 展規(guī)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 重點(diǎn)人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)? 指導(dǎo)員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向。　　 7,完善對(duì)下屬企業(yè)的激勵(lì)方式?！　?　　 　　 　　 　　 　　68三、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行保證　　為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。（ 7）收益分配權(quán)。集團(tuán)母公司通過(guò)預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算 —— 檢查進(jìn)度 —— 考核結(jié)果）對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。（ 5）資金管理權(quán)。子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒(méi)有這一權(quán)限。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過(guò)限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資?！　。?2）投資決策權(quán)。　65　　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：　　（ 1）母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。 e,總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督 f,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開(kāi)發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。 c,總經(jīng)理把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時(shí)把部分財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。1, 集團(tuán)母公司的財(cái)權(quán)配置　　 a,分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)） —— 總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，四個(gè)層級(jí)行使財(cái)權(quán)　　董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤(rùn)分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 母子公司管控界面182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績(jī)效與預(yù)警管理，界面如何劃分？界面如何劃分？管理的平臺(tái)如何搭建管理的平臺(tái)如何搭建對(duì)子公司管些什么對(duì)子公司管些什么45中國(guó)企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問(wèn)題1，母公司的干預(yù)是否有法理依據(jù)？2，子公司是否具有完整的決策權(quán)？3，對(duì)子公司干預(yù)的實(shí)際困難何在？一股就靈，一包就靈的神話！46 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營(yíng)層首先，總部（母公司）就是股東、出資人！47其次母公司是戰(zhàn)略運(yùn)籌和宏觀調(diào)控者股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層委托委托執(zhí)行董事長(zhǎng)（ CEO)非執(zhí)行－董事長(zhǎng)CEO執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）股東會(huì)集團(tuán)子公司委托委托執(zhí)行－戰(zhàn)略，營(yíng)運(yùn)非執(zhí)行－財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略制定單元48第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤(rùn)模式產(chǎn)品利潤(rùn)，企業(yè)利潤(rùn)和集團(tuán)利潤(rùn)產(chǎn)品利潤(rùn)－－差價(jià)，企業(yè)利潤(rùn)－－產(chǎn)品組合，周轉(zhuǎn)，管理集團(tuán)利潤(rùn)－－多種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的組合49例如－ walmart利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一層次；銷售毛利，團(tuán)體會(huì)員 ,賣場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場(chǎng)立體化 ，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財(cái)，消費(fèi)貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第七層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場(chǎng)組合第十層次：知識(shí)與信息流動(dòng)，數(shù)據(jù)挖掘50集團(tuán)總部的核心職能定位 核心職能集團(tuán)總部?上層宏觀調(diào)控中心?戰(zhàn)略管控中心?投融資決策中心戰(zhàn)略投資?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向?進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作?根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定?保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ ROE）?管理投資者關(guān)系 /法律 /稅務(wù) /審計(jì) /公關(guān)財(cái)務(wù)管理?從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解?加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作人力資源?明確人力資源管理框架制度?對(duì)事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免信息?負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型51事業(yè)部的核心職能定位 核心職能事業(yè)部? 資源配置中心? 業(yè)務(wù)決策中心? 業(yè)務(wù)管理中心? 利潤(rùn)中心? 連接總部和的紐下屬公司紐帶? 公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務(wù)決策? 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，確定業(yè)務(wù)組合? 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 匯總評(píng)估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計(jì)劃? 負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場(chǎng)拓展? 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理? 制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度? 分解各下屬公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行? 進(jìn)行事業(yè)部財(cái)務(wù)分析? 制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績(jī)效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃? 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況? 重大事項(xiàng)報(bào)批信息? 明確事業(yè)部獨(dú)有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型52下屬公司的核心職能定位 核心職能下屬公司?業(yè)務(wù)運(yùn)作層?利潤(rùn)分解指標(biāo)考核?成本中心 /考核業(yè)務(wù)運(yùn)作?執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?落實(shí)日常運(yùn)營(yíng)?進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持?優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本?確保運(yùn)營(yíng)安全?保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定53目錄182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管控的模式182。 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加167。 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大167。 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 167。下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃41操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè) ? 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾167。 這種管理模式一般用于管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)167。 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)167。公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門167。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)36戰(zhàn)略管理模式的管理重點(diǎn)一般集中于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)職能上行政 人事 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā) 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室 信息中心下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 167。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)? 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)34三菱商事的組織機(jī)構(gòu)圖董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總括擔(dān)當(dāng)役員會(huì)議基本問(wèn)題委員會(huì)總經(jīng)理室辦公室監(jiān)查部綜合企劃委員會(huì)人事委員會(huì)投融資委員會(huì)職能部門 A 職能部門 B 情報(bào)產(chǎn)業(yè)部門 燃料部門 金屬部門 機(jī)械部門 化學(xué)品部門 生活產(chǎn)業(yè)部門?廣報(bào)部 ?總務(wù)部?法務(wù)部?人事部?業(yè)務(wù)部?企劃部?運(yùn)輸、保險(xiǎn)部?物流事業(yè)部?流通開(kāi)發(fā)部?國(guó)際運(yùn)輸部? Terminal事業(yè)部?主計(jì)部? SAP項(xiàng)目室?財(cái)務(wù)部?外匯部?企業(yè)投資部?事業(yè)統(tǒng)括部?投融資審查部? System總括部? System技術(shù)部?情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部 A?情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部 B?情報(bào)產(chǎn)業(yè)本部 C?燃料第一本部?燃料第二本部?燃料第三本部? LNG事業(yè)本部?鋼鐵第一本部?鋼鐵第二本部?鋼鐵原料本部?非鐵金屬本部?重電機(jī)本部? Plant船舶本部?自動(dòng)車第一本部?自動(dòng)車第二本部?產(chǎn)業(yè)機(jī)械本部?開(kāi)發(fā)和建設(shè)本部?通用化學(xué)品第一本部?通用化學(xué)品第二本部?特殊化學(xué)品本部?糧食本部?食品本部?纖維本部?資材本部各地區(qū)事務(wù)所(辦事處 )說(shuō)明： ? 事業(yè)部制 (產(chǎn)業(yè)部門均為事業(yè)部、利潤(rùn)中心、獨(dú)立核算，但不是法人 )? 職能部室并不精煉舉例35集團(tuán)管理模式二：戰(zhàn)略管理