【正文】 估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比新觀念 /目標 /行動的進展? 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（無論是超過目 標還是未達到目標）外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘90每季第二個月－－－進程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排目的? 討論集中在 改進業(yè)績的措施經(jīng)驗教訓(xùn)未來提高的手段而不是借口抱怨或其它針對每位受約人 時間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計時間 九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān) 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷? 提出改進業(yè)績的行動方案? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘91季度末 /年度末業(yè)績考核會 會議議程及目的會議目的 ：對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營 /預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化參加人員：總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負責人，財務(wù)部相關(guān)人員（列席）。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職（集團總裁兼集團董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告。年末評估衡量每位干部 / 員工的能力 / 技能；? 生涯計劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā) 展方向，同時可以為企業(yè)保留人才針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè) / 管理知識?企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)?管理技能培訓(xùn)?職業(yè)技能培訓(xùn)?專業(yè)培訓(xùn)? 崗位后備計劃以加強對關(guān)鍵職位管理，進 一步促進人員發(fā)展? 重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道74管理的組織和人力總部 執(zhí)委各專業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部非SBU…多元化橫向發(fā)展專業(yè)化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才 專業(yè)技術(shù)型人才 財務(wù)會計型人才 金融投資型人才 信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU綜合素質(zhì)的人才75CEO姓名 級別職位姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名合格后備人選名稱 職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名現(xiàn)任12年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任繼任計劃表管理框架推行精要76目錄182。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理?！　。?3）資產(chǎn)處置權(quán)。 d,財務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)經(jīng)理行使日常財務(wù)管理權(quán)。 母子公司管控的模式182。 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 167。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期? AT＆ T、沃爾瑪?shù)饶缸庸娟P(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例經(jīng)營目標 ? 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)40操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售 財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門項目策劃戰(zhàn)略研發(fā) 市場 綜合 財務(wù) 人事167。 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 167。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制和服務(wù)而建立。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門33財務(wù)管理型集團管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點167。子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的 “ 保護傘 ” 下有效抵御敵意收購。為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用216。如何適時而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工，各得其所？集團如何把一套簡化實用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時又能因地制宜、因時制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團總體的預(yù)算目標？如何對業(yè)務(wù)層實現(xiàn)有效的激勵與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？7管控體系 ? 成員忠誠度是集團公司管控的目標，是集團公司管控成敗與否的衡量標準； ? 集團邊界明確了集團公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素； ? 集團功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責分工和相互合作；? 管控模式是集團公司管控的綱要方針，是總部對分部的管理模式，把管控策略具體化。 母子公司管控的模式182。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制5各種特點不同的母子公司以專業(yè)化為特點的 —— 萬科，臺積電， SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復(fù)星、長實，日韓商社行業(yè)強勢地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強勢地位的 —— 可口可樂，豐田多品牌為特點的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團簡化，可復(fù)制的母子公司管控6集團公司管控之難 跨越集團公司管控的八道難關(guān) 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機制之難 復(fù)制之難 結(jié)構(gòu)之難 驅(qū)動之難 審勢之難管控點紛繁復(fù)雜。為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核23母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團的資源整合要求財務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高24 春蘭集團全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機廠 進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司25春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)? 三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營目標? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化32財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團公司總經(jīng)理投資管理部財務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心167。 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制167。公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾167。 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 167。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。1, 集團母公司的財權(quán)配置　　 a,分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會） —— 總經(jīng)理 —— 財務(wù)副總經(jīng)理 —— 財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)部）及財務(wù)職能處室，四個層級行使財權(quán)　　董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?！　。?2）投資決策權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)