【正文】 估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比新觀念 /目標(biāo) /行動(dòng)的進(jìn)展? 評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無(wú)論是超過(guò)目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）外部市場(chǎng) 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動(dòng)以提高下一階 段的業(yè)績(jī)? 為下一次評(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計(jì)時(shí)間 四十五分鐘90每季第二個(gè)月－－－進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容安排目的? 討論集中在 改進(jìn)業(yè)績(jī)的措施經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未來(lái)提高的手段而不是借口抱怨或其它針對(duì)每位受約人 時(shí)間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計(jì)時(shí)間 九十分鐘匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措? 根據(jù)業(yè)績(jī)合同衡量目前的達(dá)成情況? 綜合考慮歷史業(yè)績(jī)并對(duì)是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷? 提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘91季度末 /年度末業(yè)績(jī)考核會(huì) 會(huì)議議程及目的會(huì)議目的 ：對(duì)前一季度公司各專(zhuān)業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保在營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職（集團(tuán)總裁兼集團(tuán)董事長(zhǎng)，所以不必分別再向董事長(zhǎng)述職）四、書(shū)面報(bào)告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報(bào)各類(lèi)報(bào)表和報(bào)告。年末評(píng)估衡量每位干部 / 員工的能力 / 技能；? 生涯計(jì)劃讓專(zhuān)業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā) 展方向，同時(shí)可以為企業(yè)保留人才針對(duì)員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專(zhuān)業(yè) / 管理知識(shí)?企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)?管理技能培訓(xùn)?職業(yè)技能培訓(xùn)?專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)? 崗位后備計(jì)劃以加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn) 一步促進(jìn)人員發(fā)展? 重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道74管理的組織和人力總部 執(zhí)委各專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部非SBU…多元化橫向發(fā)展專(zhuān)業(yè)化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才 專(zhuān)業(yè)技術(shù)型人才 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型人才 金融投資型人才 信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU綜合素質(zhì)的人才75CEO姓名 級(jí)別職位姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名合格后備人選名稱(chēng) 職稱(chēng)級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名現(xiàn)任12年后合格者職稱(chēng)級(jí)別名稱(chēng)現(xiàn)任繼任計(jì)劃表管理框架推行精要76目錄182。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。　?。?3）資產(chǎn)處置權(quán)。 d,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。 母子公司管控的模式182。 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 167。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期? AT＆ T、沃爾瑪?shù)饶缸庸娟P(guān)系 ? 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)40操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理銷(xiāo)售 財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén) 行政控制與服務(wù)部門(mén)項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略研發(fā) 市場(chǎng) 綜合 財(cái)務(wù) 人事167。 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 167。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制和服務(wù)而建立。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力下屬公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)33財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的 “ 保護(hù)傘 ” 下有效抵御敵意收購(gòu)。為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用216。如何適時(shí)而動(dòng)？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢(shì)去放大分部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營(yíng)又能把偏差和風(fēng)險(xiǎn)控制住的機(jī)制？如何有效分工，各得其所？集團(tuán)如何把一套簡(jiǎn)化實(shí)用的管控體制，無(wú)縫地復(fù)制到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時(shí)又能因地制宜、因時(shí)制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動(dòng)下屬單位積極地完成集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對(duì)業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？7管控體系 ? 成員忠誠(chéng)度是集團(tuán)公司管控的目標(biāo)，是集團(tuán)公司管控成敗與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)； ? 集團(tuán)邊界明確了集團(tuán)公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素； ? 集團(tuán)功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責(zé)分工和相互合作；? 管控模式是集團(tuán)公司管控的綱要方針，是總部對(duì)分部的管理模式，把管控策略具體化。 母子公司管控的模式182。母子公司管控－對(duì)子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制5各種特點(diǎn)不同的母子公司以專(zhuān)業(yè)化為特點(diǎn)的 —— 萬(wàn)科，臺(tái)積電， SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復(fù)星、長(zhǎng)實(shí)，日韓商社行業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強(qiáng)勢(shì)地位的 —— 可口可樂(lè)，豐田多品牌為特點(diǎn)的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團(tuán)簡(jiǎn)化，可復(fù)制的母子公司管控6集團(tuán)公司管控之難 跨越集團(tuán)公司管控的八道難關(guān) 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機(jī)制之難 復(fù)制之難 結(jié)構(gòu)之難 驅(qū)動(dòng)之難 審勢(shì)之難管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜。為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。對(duì)下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核23母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低低本地高商品經(jīng)營(yíng)高24 春蘭集團(tuán)全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠 進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車(chē)廠春蘭銷(xiāo)售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動(dòng)力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車(chē)有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂(lè)金春蘭家用電器有限公司25春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開(kāi)發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用企業(yè)? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)? 三菱、三井等母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化32財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型管理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部 人力資源法律、稅收 信息管理中心167。 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制167。公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾167。 由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 167。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。1, 集團(tuán)母公司的財(cái)權(quán)配置　　 a,分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)） —— 總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 —— 財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，四個(gè)層級(jí)行使財(cái)權(quán)　　董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤(rùn)分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。　?。?2）投資決策權(quán)。子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)