【正文】 1天能集團(tuán)母子公司管控培訓(xùn)上海華彩咨詢上海華彩咨詢白萬綱白萬綱2 白萬綱白萬綱 資深管理顧問資深管理顧問上海華彩管理咨詢公司董事上海華彩管理咨詢公司董事廣州聯(lián)合安達(dá)科技公司董事廣州聯(lián)合安達(dá)科技公司董事q 咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效咨詢方向：發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效q 個(gè)人專著：《咨詢的力量》個(gè)人專著：《咨詢的力量》 《組織智商》《組織智商》 《母子公司治理》《母子公司治理》 《總裁修煉》《總裁修煉》… …q 系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智系列音像教材：《總裁修煉》，《組織智商》，《母子公司管控》商》，《母子公司管控》授課者簡介3目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，母子管控的沖突母子管控的沖突管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特點(diǎn)模式各有何特點(diǎn)案例案例4廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。母子公司管控－對子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制5各種特點(diǎn)不同的母子公司以專業(yè)化為特點(diǎn)的 —— 萬科，臺積電， SAP相關(guān)多元化和協(xié)同的 —— 順馳、迪斯尼 ,新奧離散多元化 —— 復(fù)星、長實(shí)，日韓商社行業(yè)強(qiáng)勢地位為樞紐的 —— 寶潔，路易威登，以控制資源而具有強(qiáng)勢地位的 —— 可口可樂，豐田多品牌為特點(diǎn)的 —— 歐萊雅產(chǎn)融混合型的－三菱，招商局集團(tuán)簡化，可復(fù)制的母子公司管控6集團(tuán)公司管控之難 跨越集團(tuán)公司管控的八道難關(guān) 系統(tǒng)之難 集分之難 整合之難 機(jī)制之難 復(fù)制之難 結(jié)構(gòu)之難 驅(qū)動之難 審勢之難管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜。千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？不遣瑣碎？集權(quán)制之弊在于無法調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性。使業(yè)務(wù)單位管理總有不受信任和掣肘之感，而分權(quán)制之弊則是使得總部對下屬單位沒有有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚(yáng)鑣的風(fēng)險(xiǎn)，不利于長期的集團(tuán)公司整體發(fā)展。如何適時(shí)而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源云浮活化眾多分部的大資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風(fēng)險(xiǎn)控制住的機(jī)制？如何有效分工，各得其所？集團(tuán)如何把一套簡化實(shí)用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，在不失主旨的前提下同時(shí)又能因地制宜、因時(shí)制宜？總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？7管控體系 ? 成員忠誠度是集團(tuán)公司管控的目標(biāo)，是集團(tuán)公司管控成敗與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)； ? 集團(tuán)邊界明確了集團(tuán)公司管控的最大范圍，以及影響這一邊界的關(guān)鍵因素； ? 集團(tuán)功能定位界定了在管控景框中總部與分部各自的定位、功能、職責(zé)分工和相互合作；? 管控模式是集團(tuán)公司管控的綱要方針，是總部對分部的管理模式，把管控策略具體化。成員忠誠度管控模式集團(tuán)功能定位集團(tuán)邊界管控休系8成員企業(yè)忠誠的 四種狀態(tài)忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向高虛假忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向高潛在忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向低不忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向低9創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進(jìn)，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團(tuán)與成員企業(yè)接觸點(diǎn)由高管層為主導(dǎo)，直接參與10母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題11母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題12公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)13母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題14競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期跨地域風(fēng)險(xiǎn)放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大15管控跨地域的解決之道，必須進(jìn)行分級分層管理集團(tuán)事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 機(jī)制? 共性? 專業(yè)化? 協(xié)同化? 集中管理? 差異化的產(chǎn)品? 個(gè)性化的競爭策略16企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心 產(chǎn)品中心 職能中心17母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題18漩渦效應(yīng)機(jī)遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項(xiàng)發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?19企業(yè)管理模式問題又放大了這個(gè)難題！缺乏機(jī)制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個(gè)難題！20管理問題的解決之道！缺乏機(jī)制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺21母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵(lì)子公司 子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機(jī)制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺22三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃216。審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)216。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃HR計(jì)劃 216。為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率216。審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用216。為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用216。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理216。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核216。制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營216。只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核216。對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核23母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù) 保留操作高全球低資產(chǎn)經(jīng)營低低本地高商品經(jīng)營高24 春蘭集團(tuán)全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠 進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司25春蘭集團(tuán)公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。子公司（管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán)26 ① 春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ② 集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； ③ 子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； ④ 招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤ 工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥ 稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； ⑦ 各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格27為什么是管控？單純的管理解決不了母子公司的跨層次問題管理必須配合控制進(jìn)行28管控