【正文】 母子公司管控界面的劃分原則和方法 20221027 華彩咨詢(xún)成立于一九九六年，由來(lái)自德勤，安達(dá)信，波士頓等機(jī)構(gòu)的五位合伙人組建，專(zhuān)門(mén)為客戶(hù)提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢(xún)。華彩作為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢(xún)公司，不光服務(wù)在客戶(hù)的物理構(gòu)架，更注重對(duì)客戶(hù)心里架構(gòu)變革的服務(wù)。通過(guò)有效的變革管理，為客戶(hù)提供母子公司管控為核心的一體化深度服務(wù)。 作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司管控咨詢(xún)集團(tuán)董事 更多介紹請(qǐng)見(jiàn)華彩網(wǎng)站 聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱： 13818181068 作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司管控咨詢(xún)集團(tuán)董事，同時(shí)任多家央企和大型民營(yíng)企業(yè)的的母子公司管控顧問(wèn)，也是多個(gè)省市國(guó)資委的外部專(zhuān)家，復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班客座教授。 母子公司管控界面的劃分原則和方法 母子公司管控界面劃分的原則一般有以下 3 種： （一）依據(jù)集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù) （方法）如下： （ 1） 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式 （ 2） 在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位 （ 3） 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分 基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用： （ 1） 明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力 2 方向 （ 2） 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性 （ 3） 確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái) （二）依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改 進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù)（方法）如下： （ 1） 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分 （ 2） 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 （ 3） 建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系 基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用： （ 1） 建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 （ 2） 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體 （三）依據(jù)集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù)（方法）如下： （ 1） 界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 （ 2） 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過(guò)程管理、投資后評(píng)估等流程 （ 3） 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系 基于這類(lèi)原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用： （ 1） 對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過(guò)程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、 3 效率，減少投資失敗； （ 2） 加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理 （ 3） 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值 近年來(lái)，青島啤酒并購(gòu)了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。曾經(jīng)有不少人擔(dān)心青啤收購(gòu)了一批“垃圾企業(yè)”，將青啤這個(gè)世界名 牌拖垮。但 2022 年上半年，青島啤酒集團(tuán)效益大幅增長(zhǎng)，產(chǎn)銷(xiāo)量突破 120 萬(wàn)噸，比去年同期增長(zhǎng) 40％，利稅增長(zhǎng)了 82％。這其中， 60％的利潤(rùn)來(lái)自于青啤并購(gòu)的 38 家企業(yè)。 青島啤酒的這個(gè)特殊的擴(kuò)張形式曾經(jīng)在圈內(nèi)引起過(guò)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的討論，究其根本，是以“名牌帶動(dòng)”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)青啤集團(tuán)走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。但是，青島啤酒的購(gòu)并并非漫無(wú)目的的，他始終遵循四大原則： 1）市場(chǎng)布局合理 —— 每個(gè)企業(yè)要有半徑 150 公里以上的“市場(chǎng)圈”，不能造成市場(chǎng)重疊，從而避免的自有品牌之間 的相互競(jìng)爭(zhēng)； 2）市場(chǎng)潛力大 —— 地區(qū)內(nèi)的人口密度、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求，具備一定的開(kāi)拓潛力； 3）有一定的人才資源 —— 被購(gòu)并的企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)，以及熟練的操作工人，保證可以及時(shí)投產(chǎn)； 4）長(zhǎng)短期利益兼顧 —— 既要在短期內(nèi)見(jiàn)到效益，又有適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。 經(jīng)過(guò)一系列收購(gòu)，青啤集團(tuán)將收購(gòu)的品牌進(jìn)行區(qū)分，打造了一個(gè)全面的品牌管理體系：以 “青島啤酒”作為公司的一線(xiàn)高端品牌，其他則按區(qū)域市 4 場(chǎng)分為二線(xiàn)和三線(xiàn)品牌。 集團(tuán)利用事業(yè)部 的管理架構(gòu)，按區(qū)域成 立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，作為該區(qū)域的管理中心，對(duì)所屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃策劃。集團(tuán)總部作為決策中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心，形成集團(tuán)公司 — 事業(yè)部 — 子公司的三層管理架構(gòu)不僅縮短了公司的管理鏈，提高管理效率，還使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)。 對(duì)于新購(gòu)并的企業(yè)，青啤公司派出工作組，通過(guò)“管理輸出”推行集團(tuán)的企業(yè)文化和工藝技術(shù)，在短時(shí)間內(nèi)使各子公司的管理水平上升到一個(gè)新高度。此外，集團(tuán)還注重調(diào)整企業(yè)的總體的管理組織結(jié)構(gòu)。對(duì)總 部各個(gè)部門(mén)進(jìn)行職能化細(xì)分，同時(shí)也要求地方的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，生產(chǎn)工廠變?yōu)槌杀局行?，以此提供各種支持服務(wù)。 母子公司管控 ―― 建立行之有效的預(yù)警機(jī)制 20221027 聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱： 13818181068 企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制主要可以分為企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)警、行業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)警、職能預(yù)警三個(gè)層面。 企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)警建立在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況全貌研判的基礎(chǔ)上。下屬 5 企業(yè)以書(shū)面報(bào)告、定期會(huì)議等形式向母公司傳遞經(jīng)營(yíng)信息，突出關(guān)注偏差和異動(dòng)信息，母公司戰(zhàn)略發(fā)展部或經(jīng)營(yíng)管理部匯總各項(xiàng)信息，編制經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)提交集團(tuán)公司作為決策參考。行業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)警主要以經(jīng)營(yíng)情報(bào)分析預(yù)測(cè)為主，重點(diǎn)關(guān)注宏觀政策對(duì)企業(yè)的影響和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)動(dòng)向。企業(yè)職能預(yù)警主要集中在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、組織管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、戰(zhàn)略預(yù)警、安全生產(chǎn)預(yù)警、研發(fā)預(yù)警以及投資預(yù)警等方面，由母公司每個(gè)職能部門(mén)建立警戒線(xiàn)，時(shí)刻關(guān)注職能領(lǐng)域內(nèi)的重大變動(dòng)，并相應(yīng)制定行動(dòng) 預(yù)案。 以發(fā)電企業(yè)為例，石油的價(jià)格變動(dòng)直接關(guān)系到發(fā)電成本，企業(yè)在制定預(yù)算和工作計(jì)劃安排時(shí)，將油價(jià)變動(dòng)作為重點(diǎn)考慮因素，并在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制中保持一定的柔性，如油價(jià)在預(yù)測(cè)價(jià)正負(fù) 5%以?xún)?nèi)我們將如何行動(dòng)，正負(fù)10%以?xún)?nèi)又該如何，正負(fù) 20%我們有什么啟動(dòng)方案。只有將最大限度地預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，排除風(fēng)險(xiǎn)，才可能減少損失。 2022 年，山東棗礦集團(tuán)原煤產(chǎn)量突破 2022 萬(wàn)噸，企業(yè)收入達(dá)到 125 億元，然而誰(shuí)能想到，在 2022 年前，集團(tuán)曾面臨嚴(yán)重危機(jī)，一度到了停運(yùn)、停電、停稅務(wù)發(fā)票 “三停”的窘迫境地。探究棗礦集團(tuán) 成功的根本，完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警集資是不可或缺的成分之一。 2022 年，棗礦集團(tuán)通過(guò)完善經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，建立了橫到邊、縱到底的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)，聘任了 352 名經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)兼職網(wǎng)員，加強(qiáng)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、民事侵權(quán)和行政風(fēng)險(xiǎn)的分析排查，編制了一張風(fēng)險(xiǎn)防范的網(wǎng)絡(luò)，保證了安全經(jīng)營(yíng)。 母子公司管控 ―― 搭建立體舉報(bào)機(jī)制 20221027 6 股東與經(jīng)營(yíng)者、母公司與子公司、上級(jí) 與下級(jí)之間由于存在信息不對(duì)稱(chēng)，無(wú)法實(shí)施全面有效的監(jiān)管，或者監(jiān)管成本過(guò)高，解決這一問(wèn)題的有效方法除了內(nèi)部審計(jì)外，還有立體舉報(bào)機(jī)制。 企業(yè)設(shè)立體舉報(bào)機(jī)制，是解決信息不對(duì)稱(chēng)的有效途徑之一，要做好這項(xiàng)工作，并非易事，很多企業(yè)形式上具備，建立時(shí)也轟轟烈烈宣傳，一段時(shí)間后喪失熱情，形同虛設(shè)。關(guān)鍵是示之以信，持之以恒，行之以道。 立體舉報(bào)機(jī)制由五部分構(gòu)成，分別是： 建立宣傳機(jī)制。企業(yè)在員工手冊(cè)里明確舉報(bào)受理的程序、范圍、辦結(jié)時(shí)間、聯(lián)系方式等內(nèi)容，員工在職培訓(xùn)中由審計(jì)監(jiān)察人員親自講解，現(xiàn)場(chǎng)答疑。 建立安全機(jī)制。在受理、批閱、調(diào)研、查處、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，將保密工作放在突出位置，對(duì)舉報(bào)人尤其是具名舉報(bào)要妥善保護(hù)，防止出現(xiàn)打擊報(bào)復(fù)舉報(bào)人的惡性現(xiàn)象。 建立信任機(jī)制。針對(duì)不同的舉報(bào)內(nèi)容，承諾調(diào)查結(jié)果反饋時(shí)限。如舉報(bào)人留有聯(lián)系方式，審計(jì)監(jiān)察部門(mén)有必要主動(dòng)聯(lián)系，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn) 100%的滿(mǎn)意答復(fù)率，維護(hù)舉報(bào)人的舉報(bào)熱情。 建立渠道機(jī)制。對(duì)上門(mén)舉報(bào)有專(zhuān)人對(duì)口接待，通過(guò)公布舉報(bào)電話(huà)、發(fā)放舉報(bào)問(wèn)卷、設(shè)立舉報(bào)箱或電子郵箱等多種形式，暢通員工反映問(wèn)題的渠道。 建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。依據(jù)舉報(bào)人 的貢獻(xiàn)大小，給予不同金額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。 平安保險(xiǎn)公司為加強(qiáng)對(duì)各地分公司的監(jiān)控，就建立了規(guī)范的立體舉報(bào)程序： 7 一、分公司設(shè)立舉報(bào)箱、投訴電話(huà)，舉報(bào)人可以采取電話(huà)、信函、當(dāng)面舉報(bào)等方式，也可委托他人舉報(bào)。 二、由分公司監(jiān)察審計(jì)部獨(dú)立受理客戶(hù)對(duì)分公司系統(tǒng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部及其工作人員違反國(guó)家法律、法規(guī)、政策及公司制度等違法違紀(jì)行為的舉報(bào)。 三、舉報(bào)人的舉報(bào)行為受法律保護(hù)，公司將對(duì)舉報(bào)人的有關(guān)情況及舉報(bào)內(nèi)容嚴(yán)格保密。 母子公司管控 ―― 如何考核子公司業(yè)績(jī) 20221027 母子公司管控運(yùn)作中的問(wèn)題和難點(diǎn) 20221027 母子公司管控運(yùn)作中的問(wèn)題和難點(diǎn) 首先在集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，需要解決如下問(wèn)題： （一）集團(tuán)戰(zhàn)略 母子管控體系是以集團(tuán)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，母子管控也是始終圍繞戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行的。因此首先應(yīng)該理清集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 （二）總部功能定位 通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)給總部的功能進(jìn)行定位，從而確定集權(quán)和分權(quán)的根本原則。 8 （三）管控模式選擇 按照集團(tuán)中不同戰(zhàn)略定位的分子公司，選擇“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管理模式。 （四）治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定法人治理結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)決定集團(tuán)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管控模式。集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)層級(jí)越多，法定運(yùn)作程序就越復(fù)雜，管理鏈條相應(yīng)越長(zhǎng)，管理成本越高，信息失真越嚴(yán)重，管理效果越差，集團(tuán)公司內(nèi)部的 管理層級(jí)一般不得超過(guò)三級(jí)。 （五）組織運(yùn)作 公司組織架構(gòu)的具體形式有如下選擇：直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。但是實(shí)際中往往是混合的形式，多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。 （六）管控體系 一個(gè)有效的管控模式中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，而財(cái)務(wù)管控體系、人力資源管控體系和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （七）審計(jì)、稽核體系 僅僅有制度并不能保證有效執(zhí)行， 因此要想得到期望的結(jié)果，過(guò)程中的監(jiān)督和及時(shí)糾偏就顯得非常重要，審計(jì)與稽核體系就是起到這樣的作用。 只有在以上七個(gè)方面做到位了，母子公司管控才會(huì)發(fā)揮預(yù)期的作用。 英特爾公司在 28 年的發(fā)展歷史中，面臨過(guò)許多次生死攸關(guān)得時(shí)刻，然而正是在戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)方面的不停創(chuàng)新，使英特爾創(chuàng)造了比同 9 時(shí)代其他公司所能創(chuàng)造的更大的價(jià)值。 28 年的企業(yè)運(yùn)作中，英特爾始終遵循著一個(gè)原則：關(guān)注客戶(hù)的偏好。在七十年代和摩托羅拉的半導(dǎo)體行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，英特爾和摩托羅拉競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，英特爾提出 了“征服計(jì)劃”的戰(zhàn)略。計(jì)劃的目標(biāo)是在兩年內(nèi)得到 500 項(xiàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)看起來(lái)似乎“不可能完成的任務(wù)”。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，征服計(jì)劃特別建立了一個(gè)指揮部：一張世界地圖上標(biāo)記著已經(jīng)取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并由工程、應(yīng)用和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各方面的人員組成 SWAT小組，準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)對(duì)其他變動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)，整個(gè)英特爾公司建立了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售關(guān)系網(wǎng)，以便快速的銷(xiāo)售產(chǎn)品。 英特爾以客戶(hù)為中心的方法得到了客戶(hù)的認(rèn)同，在 1980 年，公司獲得了2500 個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，英特爾的產(chǎn)品成為無(wú)處不在的大眾消費(fèi)品。由于企業(yè)戰(zhàn)略上的根本 性創(chuàng)新，英特爾找到了新的產(chǎn)品差別化，不是僅僅銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且銷(xiāo)售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體解決方案，并最終獲得了 IBM 的訂單，讓 IBM 為它的新一代個(gè)人電腦選擇了英特爾的芯片而不是摩托羅拉的產(chǎn)品。 另外要提及的是，在管控體系中上市與非上市子公司的管控方式是不同的。 母子公司管控體系下的集團(tuán)總部 20221027 10 集團(tuán)總部的類(lèi)型、 特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì) 籌劃集團(tuán)總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來(lái)了解一下關(guān)于集團(tuán)總部的相關(guān)概念吧。 一般來(lái)講，集團(tuán)總部在整個(gè)母子公司管控體系中處于中心地位，是整個(gè)集團(tuán)公司有效運(yùn)作和發(fā)展的“大腦”，下面的圖表可以說(shuō)明他的構(gòu)筑和職能： （圖一：集團(tuán)總部的構(gòu)筑與職能） 與母子公司的管控模式對(duì)應(yīng)，集團(tuán)總部的類(lèi)型可以歸納為三類(lèi)：戰(zhàn)略管控型、操作管控型與財(cái)務(wù)管控型。 （ 1）經(jīng)營(yíng)式：總部的控制力度最強(qiáng)，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對(duì)總部的經(jīng)營(yíng)管理水平要求較高。 （ 2）戰(zhàn)略控制式：總部的控制力度較強(qiáng)，在 戰(zhàn)略規(guī)劃的開(kāi)始向各經(jīng)營(yíng)中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過(guò)質(zhì)詢(xún)及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。”這樣的集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 （