【正文】 母子公司管控界面的劃分原則和方法 20221027 華彩咨詢成立于一九九六年，由來自德勤，安達信，波士頓等機構的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務的咨詢。華彩作為一家把哲學思維和培育哲學思考作為核心技術的咨詢公司，不光服務在客戶的物理構架，更注重對客戶心里架構變革的服務。通過有效的變革管理，為客戶提供母子公司管控為核心的一體化深度服務。 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事 更多介紹請見華彩網(wǎng)站 聯(lián)絡白萬綱： 13818181068 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事，同時任多家央企和大型民營企業(yè)的的母子公司管控顧問，也是多個省市國資委的外部專家，復旦大學、上海交通大學、浙江大學總裁班客座教授。 母子公司管控界面的劃分原則和方法 母子公司管控界面劃分的原則一般有以下 3 種： （一）依據(jù)集團管控模式和職責劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改進的內(nèi)容和任務 （方法）如下： （ 1） 根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務特點，確定集團管控模式 （ 2） 在管控模式下，明確集團和各業(yè)務單元職能定位 （ 3） 明確集團與各業(yè)務單元之間的權責劃分 基于這類原則，可以實現(xiàn)以下目標及作用： （ 1） 明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務單元定位和各自的努力 2 方向 （ 2） 分清總部與業(yè)務單元間的責任和權力，充分調(diào)動兩個積極性 （ 3） 確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務拓展提供支持和平臺 （二）依據(jù)集團財務管理和績效管理劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改 進的內(nèi)容和任務（方法）如下： （ 1） 確定集團財務管理模式和職能劃分 （ 2） 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預算管理、財務分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 （ 3） 建立對下屬企業(yè)的財務績效考評體系 基于這類原則，可以實現(xiàn)以下目標及作用： （ 1） 建立起集中、有效地財務管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務運作提供支持 （ 2） 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體 （三）依據(jù)集團投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面 在這種原則下母子公司管控改進的內(nèi)容和任務（方法）如下： （ 1） 界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 （ 2） 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程 （ 3） 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系 基于這類原則，可以實現(xiàn)以下目標及作用： （ 1） 對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、 3 效率，減少投資失?。? （ 2） 加強投資后評估和管理 （ 3） 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值 近年來，青島啤酒并購了一大批嚴重虧損的小型啤酒企業(yè)。曾經(jīng)有不少人擔心青啤收購了一批“垃圾企業(yè)”，將青啤這個世界名 牌拖垮。但 2022 年上半年，青島啤酒集團效益大幅增長，產(chǎn)銷量突破 120 萬噸，比去年同期增長 40％，利稅增長了 82％。這其中， 60％的利潤來自于青啤并購的 38 家企業(yè)。 青島啤酒的這個特殊的擴張形式曾經(jīng)在圈內(nèi)引起過沸沸揚揚的討論，究其根本，是以“名牌帶動”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動青啤集團走上了低成本擴張的規(guī)模經(jīng)濟之路。但是，青島啤酒的購并并非漫無目的的，他始終遵循四大原則： 1）市場布局合理 —— 每個企業(yè)要有半徑 150 公里以上的“市場圈”，不能造成市場重疊，從而避免的自有品牌之間 的相互競爭； 2）市場潛力大 —— 地區(qū)內(nèi)的人口密度、消費水平、消費習慣等符合啤酒企業(yè)的市場拓展要求，具備一定的開拓潛力； 3）有一定的人才資源 —— 被購并的企業(yè)有一定的管理基礎，以及熟練的操作工人，保證可以及時投產(chǎn)； 4）長短期利益兼顧 —— 既要在短期內(nèi)見到效益，又有適合長遠發(fā)展的巨大空間。 經(jīng)過一系列收購，青啤集團將收購的品牌進行區(qū)分，打造了一個全面的品牌管理體系：以 “青島啤酒”作為公司的一線高端品牌，其他則按區(qū)域市 4 場分為二線和三線品牌。 集團利用事業(yè)部 的管理架構，按區(qū)域成 立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，作為該區(qū)域的管理中心，對所屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃策劃。集團總部作為決策中心和資本運作中心，事業(yè)部作為利潤中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心，形成集團公司 — 事業(yè)部 — 子公司的三層管理架構不僅縮短了公司的管理鏈，提高管理效率，還使各個分散企業(yè)互為補充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場。 對于新購并的企業(yè)，青啤公司派出工作組，通過“管理輸出”推行集團的企業(yè)文化和工藝技術，在短時間內(nèi)使各子公司的管理水平上升到一個新高度。此外，集團還注重調(diào)整企業(yè)的總體的管理組織結構。對總 部各個部門進行職能化細分，同時也要求地方的區(qū)域營銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，生產(chǎn)工廠變?yōu)槌杀局行模源颂峁└鞣N支持服務。 母子公司管控 ―― 建立行之有效的預警機制 20221027 聯(lián)絡白萬綱： 13818181068 企業(yè)經(jīng)營預警機制主要可以分為企業(yè)總體經(jīng)營趨勢預警、行業(yè)動態(tài)預警、職能預警三個層面。 企業(yè)總體經(jīng)營趨勢預警建立在對企業(yè)經(jīng)營狀況全貌研判的基礎上。下屬 5 企業(yè)以書面報告、定期會議等形式向母公司傳遞經(jīng)營信息，突出關注偏差和異動信息，母公司戰(zhàn)略發(fā)展部或經(jīng)營管理部匯總各項信息，編制經(jīng)營動態(tài)提交集團公司作為決策參考。行業(yè)動態(tài)預警主要以經(jīng)營情報分析預測為主，重點關注宏觀政策對企業(yè)的影響和主要競爭對手的經(jīng)營動向。企業(yè)職能預警主要集中在企業(yè)財務風險預警、營銷風險預警、組織管理風險預警、戰(zhàn)略預警、安全生產(chǎn)預警、研發(fā)預警以及投資預警等方面，由母公司每個職能部門建立警戒線，時刻關注職能領域內(nèi)的重大變動，并相應制定行動 預案。 以發(fā)電企業(yè)為例，石油的價格變動直接關系到發(fā)電成本，企業(yè)在制定預算和工作計劃安排時，將油價變動作為重點考慮因素，并在經(jīng)營計劃和預算編制中保持一定的柔性，如油價在預測價正負 5%以內(nèi)我們將如何行動，正負10%以內(nèi)又該如何，正負 20%我們有什么啟動方案。只有將最大限度地預見風險，排除風險，才可能減少損失。 2022 年，山東棗礦集團原煤產(chǎn)量突破 2022 萬噸，企業(yè)收入達到 125 億元，然而誰能想到，在 2022 年前，集團曾面臨嚴重危機，一度到了停運、停電、停稅務發(fā)票 “三?！钡木狡染车?。探究棗礦集團 成功的根本，完善的風險預警集資是不可或缺的成分之一。 2022 年，棗礦集團通過完善經(jīng)濟風險預警機制，建立了橫到邊、縱到底的經(jīng)濟風險報告網(wǎng)絡，聘任了 352 名經(jīng)濟風險專兼職網(wǎng)員，加強對合同風險、投資風險、民事侵權和行政風險的分析排查，編制了一張風險防范的網(wǎng)絡，保證了安全經(jīng)營。 母子公司管控 ―― 搭建立體舉報機制 20221027 6 股東與經(jīng)營者、母公司與子公司、上級 與下級之間由于存在信息不對稱，無法實施全面有效的監(jiān)管，或者監(jiān)管成本過高，解決這一問題的有效方法除了內(nèi)部審計外，還有立體舉報機制。 企業(yè)設立體舉報機制，是解決信息不對稱的有效途徑之一，要做好這項工作，并非易事，很多企業(yè)形式上具備，建立時也轟轟烈烈宣傳，一段時間后喪失熱情，形同虛設。關鍵是示之以信，持之以恒，行之以道。 立體舉報機制由五部分構成，分別是： 建立宣傳機制。企業(yè)在員工手冊里明確舉報受理的程序、范圍、辦結時間、聯(lián)系方式等內(nèi)容，員工在職培訓中由審計監(jiān)察人員親自講解，現(xiàn)場答疑。 建立安全機制。在受理、批閱、調(diào)研、查處、反饋等各個環(huán)節(jié)，將保密工作放在突出位置，對舉報人尤其是具名舉報要妥善保護，防止出現(xiàn)打擊報復舉報人的惡性現(xiàn)象。 建立信任機制。針對不同的舉報內(nèi)容，承諾調(diào)查結果反饋時限。如舉報人留有聯(lián)系方式，審計監(jiān)察部門有必要主動聯(lián)系，力爭實現(xiàn) 100%的滿意答復率，維護舉報人的舉報熱情。 建立渠道機制。對上門舉報有專人對口接待，通過公布舉報電話、發(fā)放舉報問卷、設立舉報箱或電子郵箱等多種形式，暢通員工反映問題的渠道。 建立獎勵機制。依據(jù)舉報人 的貢獻大小，給予不同金額的經(jīng)濟獎勵。 平安保險公司為加強對各地分公司的監(jiān)控，就建立了規(guī)范的立體舉報程序： 7 一、分公司設立舉報箱、投訴電話，舉報人可以采取電話、信函、當面舉報等方式，也可委托他人舉報。 二、由分公司監(jiān)察審計部獨立受理客戶對分公司系統(tǒng)各級領導干部及其工作人員違反國家法律、法規(guī)、政策及公司制度等違法違紀行為的舉報。 三、舉報人的舉報行為受法律保護，公司將對舉報人的有關情況及舉報內(nèi)容嚴格保密。 母子公司管控 ―― 如何考核子公司業(yè)績 20221027 母子公司管控運作中的問題和難點 20221027 母子公司管控運作中的問題和難點 首先在集團的實際運作過程中，需要解決如下問題： （一）集團戰(zhàn)略 母子管控體系是以集團戰(zhàn)略為出發(fā)點，母子管控也是始終圍繞戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)來進行的。因此首先應該理清集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。 （二）總部功能定位 通過戰(zhàn)略來給總部的功能進行定位，從而確定集權和分權的根本原則。 8 （三）管控模式選擇 按照集團中不同戰(zhàn)略定位的分子公司，選擇“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管理模式。 （四）治理結構 集團公司產(chǎn)權結構決定法人治理結構，法人治理結構決定集團公司的內(nèi)部組織結構和管控模式。集團公司的產(chǎn)權層級越多，法定運作程序就越復雜，管理鏈條相應越長，管理成本越高，信息失真越嚴重，管理效果越差，集團公司內(nèi)部的 管理層級一般不得超過三級。 （五）組織運作 公司組織架構的具體形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡式。但是實際中往往是混合的形式，多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。 （六）管控體系 一個有效的管控模式中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略管控居領導地位，而財務管控體系、人力資源管控體系和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。 （七）審計、稽核體系 僅僅有制度并不能保證有效執(zhí)行， 因此要想得到期望的結果，過程中的監(jiān)督和及時糾偏就顯得非常重要，審計與稽核體系就是起到這樣的作用。 只有在以上七個方面做到位了，母子公司管控才會發(fā)揮預期的作用。 英特爾公司在 28 年的發(fā)展歷史中，面臨過許多次生死攸關得時刻，然而正是在戰(zhàn)略性經(jīng)營和戰(zhàn)略性企業(yè)設計方面的不停創(chuàng)新，使英特爾創(chuàng)造了比同 9 時代其他公司所能創(chuàng)造的更大的價值。 28 年的企業(yè)運作中，英特爾始終遵循著一個原則：關注客戶的偏好。在七十年代和摩托羅拉的半導體行業(yè)的競爭中，英特爾和摩托羅拉競爭異常激烈，為了爭取市場份額，英特爾提出 了“征服計劃”的戰(zhàn)略。計劃的目標是在兩年內(nèi)得到 500 項新的競爭優(yōu)勢，一個看起來似乎“不可能完成的任務”。為了達成這個目標，征服計劃特別建立了一個指揮部：一張世界地圖上標記著已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，并由工程、應用和市場營銷各方面的人員組成 SWAT小組，準備隨時應對其他變動。為了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的目標，整個英特爾公司建立了一個龐大的銷售關系網(wǎng)，以便快速的銷售產(chǎn)品。 英特爾以客戶為中心的方法得到了客戶的認同，在 1980 年，公司獲得了2500 個“競爭優(yōu)勢”，英特爾的產(chǎn)品成為無處不在的大眾消費品。由于企業(yè)戰(zhàn)略上的根本 性創(chuàng)新，英特爾找到了新的產(chǎn)品差別化，不是僅僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品、應用程序、技術支持在內(nèi)的整體解決方案，并最終獲得了 IBM 的訂單，讓 IBM 為它的新一代個人電腦選擇了英特爾的芯片而不是摩托羅拉的產(chǎn)品。 另外要提及的是，在管控體系中上市與非上市子公司的管控方式是不同的。 母子公司管控體系下的集團總部 20221027 10 集團總部的類型、 特點及發(fā)展趨勢 籌劃集團總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來了解一下關于集團總部的相關概念吧。 一般來講，集團總部在整個母子公司管控體系中處于中心地位，是整個集團公司有效運作和發(fā)展的“大腦”，下面的圖表可以說明他的構筑和職能： （圖一：集團總部的構筑與職能） 與母子公司的管控模式對應，集團總部的類型可以歸納為三類：戰(zhàn)略管控型、操作管控型與財務管控型。 （ 1）經(jīng)營式：總部的控制力度最強，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對總部的經(jīng)營管理水平要求較高。 （ 2）戰(zhàn)略控制式：總部的控制力度較強，在 戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。”這樣的集團總部主要關注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊伍，主要關注于包括財務指標的戰(zhàn)略協(xié)同指標和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標。 （