【正文】 國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。 （圖十八：沃爾瑪?shù)墓究偛浚? 沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取利益”的采購(gòu)原則。通過(guò)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)把沃爾瑪所有的商店的庫(kù)存信息、銷(xiāo)售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶(hù)反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，同時(shí)通過(guò)及時(shí)市場(chǎng)信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。 沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng) 中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠(chǎng)家進(jìn)貨，三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S(chǎng)家進(jìn)貨。 此外，和地產(chǎn)的捆綁合作是沃爾瑪在中國(guó)的又一項(xiàng)新嘗試。 24 購(gòu)物中心與商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)打包上市，這種運(yùn)作方式在中國(guó)以前是沒(méi)有的。 最后，要強(qiáng)調(diào)的是沃爾瑪人力資源體系與文化的協(xié)同性。 兩種模式的基本特征及其比較： 1. 經(jīng)營(yíng)理念方面 基于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基本理念 , 資本型強(qiáng)調(diào)在有限資本或資 源的約束條件下 , 通過(guò)投資項(xiàng)目多元化 , 每個(gè)項(xiàng)目投入總資本的一部分來(lái)達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn) , 獲得總投資可靠利潤(rùn)回報(bào)的目的 , 即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。當(dāng)子公司業(yè)績(jī)較好時(shí) , 母公司也可能轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性” 的收入兌現(xiàn)其投資收益。 另外 , 公司必須擁有理 財(cái)專(zhuān)門(mén)人才和投資分析、決策和資本運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。歸結(jié)起來(lái) , 戰(zhàn)略型公司的母子公司關(guān)系通常建立于各自資源的互補(bǔ)、共享和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)之上 , 從而形成多種形式的聯(lián)合關(guān)系。 2. 管理方式方面 首先 , 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動(dòng)性 , 根據(jù)投資理論 , 在持股額度一定的情況下 , 持股的穩(wěn)定性越弱 , 股權(quán)的控制力度也越小 , 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性 , 所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 相比之下 , 戰(zhàn)略型企業(yè)以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標(biāo) , 并通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解 , 對(duì)下屬子公司實(shí)施控制。 子公司獨(dú)立制定、實(shí)施其戰(zhàn)略 , 并擁有完整的管理運(yùn)行 系統(tǒng) ,配備研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén) , 母公司不設(shè)對(duì)應(yīng)的職能部門(mén) , 不對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施層面進(jìn)行直接控制 , 僅在決策層面實(shí)行“宏觀(guān)控制”。 戰(zhàn)略型母公司依靠各子公司支撐其整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 , 要求對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行控制 , 為了確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) , 母公司必須依靠以整體利益為重 , 忠實(shí)執(zhí)行其戰(zhàn)略意圖的各級(jí)代理人 ,除了嚴(yán)格控制子公司最高管理層任免權(quán)以外 , 還經(jīng)常直接委派關(guān)鍵部門(mén)領(lǐng)導(dǎo) , 并通過(guò)多種渠道和形式 28 對(duì)子公司人力資 源管理活動(dòng)給予具體指導(dǎo)或施加影響。 總體來(lái)說(shuō) , 母公司最關(guān)心的是即期“投資回報(bào)率” , 一旦投資回報(bào)低于預(yù)期 , 或?qū)ψ庸居芰Ξa(chǎn)生懷疑 , 母公司很可能利用“退出”機(jī)制或轉(zhuǎn)移資金而考慮其它投向。 如有的公司十分注重研發(fā)方面的投入或組織系統(tǒng)方面的建設(shè) , 有的企業(yè)在進(jìn)入新市場(chǎng)之前常常進(jìn)行試探或鋪墊性投資 , 這類(lèi)投資往往構(gòu)成公司發(fā)展的基礎(chǔ) ,但短期會(huì)影響盈利水平。 戰(zhàn)略型企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題則主要表現(xiàn)在如何降低控制成本方面。 企業(yè)的資源構(gòu)成是一個(gè)廣義的概念 , 泛指企業(yè) 在發(fā)展過(guò)程中積累的各類(lèi)資源的總和與結(jié)構(gòu)狀況 ,具體內(nèi)涵包括企業(yè)的有形、無(wú)形資產(chǎn) , 軟、硬件資源 , 涉及人、財(cái)、物 , 知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等各個(gè)方面。所謂理性戰(zhàn)略包涵多層內(nèi)涵。 四是要建立與鞏固相對(duì)于行業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 資本型企業(yè)屬于理財(cái)或財(cái)務(wù)投資行業(yè) , 成功的關(guān)鍵在于投資目標(biāo)選擇的質(zhì)量、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力和資金利用效率 , 其核心資源主要是企業(yè)在融資、投資分析、決策和利用資本市場(chǎng)等方面的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)知識(shí)。 同樣 , 由于資本型母公司資源構(gòu)成的制約和控制失效可能形成投資風(fēng)險(xiǎn) , 這類(lèi)企業(yè)十分注重投資的分散化 , 以降低風(fēng)險(xiǎn) 。當(dāng)前 , 我國(guó)部分大型企業(yè)進(jìn)一步“做大”的發(fā)展欲望十分強(qiáng)烈 ,“做大”過(guò)程中的控制成本問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)防范問(wèn)題的研究?jī)r(jià)值也隨之凸現(xiàn) , 從資源有效利用和組織有效控 31 制角度切入展開(kāi)深入探討 , 具有明顯現(xiàn)實(shí)意義。 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 167。但是影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素還有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。 集團(tuán)戰(zhàn)略與母子管控之間的關(guān)系我們?cè)谥耙呀?jīng)探討過(guò)了，這里補(bǔ)充一點(diǎn)。 33 界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實(shí)現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于這樣一個(gè)擁有大量員工的機(jī)構(gòu)，公司的治理是比較松 散的。這種給予員工充分自由的做法為改進(jìn)階段所必須的專(zhuān)業(yè)化和差異化過(guò)程提供了條件。正是因?yàn)楹侠砼鋫淞斯镜娜肆Y源， 3M 成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子?，F(xiàn)在翅膀硬了，不服管了，哼！ 上面的一幕經(jīng)常以各種形式在各 個(gè)號(hào)稱(chēng)的集團(tuán)化、規(guī)?；钠髽I(yè)中發(fā)生，演化成或劍拔弩張或陽(yáng)奉陰違的版本。 企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威 性”，可以用“可得見(jiàn)的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置， 35 把單一法人企業(yè)無(wú)法避免的、受“看不見(jiàn)的手”所左右的部分 所謂“市場(chǎng)公平交易”轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行，從而避免過(guò)多交易費(fèi)用的支出。收縮銀根，導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，德隆開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)。 管控層面：集團(tuán)總部 (母公司 )好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有 力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。總部和所屬公司各有其優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團(tuán)這個(gè)輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進(jìn)。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部” 的奧秘在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬(wàn)科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。但是在具體的運(yùn)作過(guò)程中，我們卻不能回避業(yè)績(jī)與協(xié)同之間的矛盾。 38 協(xié)同問(wèn)題的推進(jìn)，從總部來(lái)看，需要加強(qiáng)總部的執(zhí)行力，及時(shí)處理下屬公司提交的問(wèn)題，總部各個(gè)部門(mén)間也要協(xié)同。 3) 總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線(xiàn)的？ 4) 如何保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價(jià)值的。 8) 如何管理子公司，辦事處的業(yè)績(jī)，如何進(jìn)行多層次營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)管控。 根據(jù)，我們多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，按照下面步驟進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管控方案設(shè)計(jì)，將能夠達(dá)成集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管控預(yù)期目標(biāo)，與集團(tuán)企業(yè)多 層次的研－產(chǎn)－供－銷(xiāo)整個(gè)價(jià)值鏈體系進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 重新構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)管理體系 :設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃系統(tǒng) ,信息系統(tǒng) ,營(yíng)銷(xiāo)控制系統(tǒng) ,營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)系統(tǒng)。 形成市場(chǎng)部為營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的監(jiān)控與管理。 （ 1）經(jīng)營(yíng)式：總部的控制力度最強(qiáng)，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對(duì)總部的經(jīng)營(yíng)管理水平要求較高。 （ 3）金融控股式（進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀(guān)監(jiān)控和管理，每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成果），可能會(huì)架空集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部和子公司的控制，但集團(tuán)公司可以方便、靈活地進(jìn)行調(diào)整。 總部實(shí)體化和組織扁平化都比較好理解，我就解釋一下“行動(dòng)的集團(tuán)總部”好了。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)， 再加上擁有以董事長(zhǎng)兼總 裁杰克持這種觀(guān)點(diǎn)的人認(rèn)為， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)的人最了解實(shí)際業(yè)務(wù)， 所以將業(yè)務(wù)委托給業(yè)務(wù) 部門(mén)， 企業(yè)集團(tuán)總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。莫瑞特認(rèn)為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書(shū)內(nèi)容方面擁有絕對(duì)的自主權(quán)，是保證集團(tuán)不斷創(chuàng)新的重要原因。 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 20221027 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 43 目前許多集團(tuán)總部還是以財(cái)務(wù)管理為核心，對(duì)各個(gè)子公司的控制也僅限于投資決策以及資本管理方面。 總部的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來(lái)說(shuō)，可以從兩個(gè)層面定位：即決策和協(xié)調(diào)。以一個(gè)制造型企業(yè)為例，對(duì)于那些與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能，如采購(gòu)、質(zhì)量、技術(shù)、銷(xiāo)售等，總部應(yīng)盡量放權(quán)到下屬企業(yè)去執(zhí)行。 為發(fā)揮集團(tuán)總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確。 而不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角 色是不同的。 但是，總部功能定位并非是一成不變的。建立在資本紐帶關(guān)系基礎(chǔ)上的集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中面臨很多實(shí)際問(wèn)題：一方面子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財(cái)務(wù)中心；另?？偲饋?lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。但不論集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則。對(duì)于那些輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的職能，如人力資源、行政管理等，總部則需突出協(xié)調(diào)職能，通過(guò)建立服務(wù)型的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)品牌整合和價(jià)值鏈協(xié)調(diào)。 在協(xié)調(diào)層面則要求集團(tuán)總部的協(xié)同整合職能，不再以簡(jiǎn)單的管理為中心，而是對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元各項(xiàng)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)管理、業(yè)務(wù)支持等等。那么我們應(yīng)該如何進(jìn)行集團(tuán)總部的職能定位，保證管控需要并促進(jìn)各子公司的快速發(fā)展呢？ 我們先來(lái)看一組數(shù)據(jù)：據(jù)美國(guó) Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見(jiàn)你的這個(gè)問(wèn)題具有很大的普遍性。莫瑞特認(rèn)為集團(tuán)不統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司所有發(fā)行業(yè)務(wù)是避免通路阻塞的最佳方法，個(gè)性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷(xiāo)售形式。 例如法國(guó)的阿歇特圖書(shū)出版集團(tuán)，已經(jīng)有超過(guò)百年的歷史，他的母公司在對(duì)子公司的管理種就是保持著一種相當(dāng)松散的關(guān)系。美國(guó)微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類(lèi)似的“行動(dòng)的集團(tuán)總部”， 它們?cè)谶@些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā) 42 揮了舉足輕重的作用。比如， 由 G E ( 即美國(guó)通用電氣公司 )的組 織機(jī)構(gòu)可以看出， G E總部具有多元化的清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 并由此形成了一個(gè)各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)；總部與各成員企業(yè)之間， 以資本為主要紐帶相聯(lián)接， 并明確劃分了母子公司之間的責(zé)權(quán)利。作為集團(tuán)本身，應(yīng)該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團(tuán)發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級(jí)事業(yè)單位設(shè)定發(fā)展方向。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。 母子公司管控體系下的集團(tuán)總部 40 20221027 集團(tuán)總部的類(lèi)型、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì) 籌劃集團(tuán)總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來(lái)了解一下關(guān)于集團(tuán)總部的相關(guān)概念吧。 構(gòu)筑以客戶(hù) 關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過(guò)程管理。 重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)政策 ,年度計(jì)劃與預(yù)算。 39 10) 如何針對(duì)子公司和辦事處進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理。 6) 如何做到營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)與能力的系統(tǒng)管理。 實(shí)施母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控 20221027 如何實(shí)施母子公司營(yíng)銷(xiāo)管控 集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管控則重點(diǎn)關(guān)注以下課題： 1) 總部在營(yíng)銷(xiāo)管控的核心 —— 營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過(guò)程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的波動(dòng)和失控。 “戰(zhàn)略 協(xié)同”，既要集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)，并大力推動(dòng)，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。此外，萬(wàn)科具有專(zhuān)門(mén)的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)還包括萬(wàn)科的文化價(jià)值觀(guān)。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專(zhuān)業(yè)性的把握都由總部決定。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、 信息資源、客戶(hù)資源等等，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。 但德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀(guān)層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，才導(dǎo)致最后的悲劇。 案例一：德隆母子公司管控之?dāng)? 德隆公司面對(duì)機(jī)遇，有點(diǎn)貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。 戰(zhàn)略協(xié)同之痛 集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。與此同時(shí)，集團(tuán)總部?jī)?nèi)也上演著同樣的戲碼，董事長(zhǎng)王強(qiáng)拍著桌子，對(duì)著兩個(gè)副總：“他以為上交了利潤(rùn)就行了，今年開(kāi)始我要派人下去，原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全過(guò)程我都要盯著。 3M 注重團(tuán)隊(duì)的合作，公司規(guī)定：新產(chǎn)品必須由一個(gè)自發(fā)的團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)，團(tuán)隊(duì)成員由三類(lèi)人員組成，分別是技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)。 因?yàn)槭且患矣扇私M成的團(tuán)體， 3M 系統(tǒng)的首要部分是個(gè)體員工。 企業(yè)的界面管控的基礎(chǔ)應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)的保證。與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總