【正文】 國際業(yè)務和物流業(yè)務。 （圖十八：沃爾瑪?shù)墓究偛浚? 沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。通過計算機數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。 沃爾瑪在中國市場 中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。在進貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區(qū)進貨，二是從國際供應商設在中國的廠家進貨，三是從中國當?shù)氐膹S家進貨。 此外，和地產(chǎn)的捆綁合作是沃爾瑪在中國的又一項新嘗試。 24 購物中心與商場實現(xiàn)打包上市，這種運作方式在中國以前是沒有的。 最后，要強調(diào)的是沃爾瑪人力資源體系與文化的協(xié)同性。 兩種模式的基本特征及其比較： 1. 經(jīng)營理念方面 基于現(xiàn)代財務管理的基本理念 , 資本型強調(diào)在有限資本或資 源的約束條件下 , 通過投資項目多元化 , 每個項目投入總資本的一部分來達到分散風險 , 獲得總投資可靠利潤回報的目的 , 即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個籃子里”。當子公司業(yè)績較好時 , 母公司也可能轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性” 的收入兌現(xiàn)其投資收益。 另外 , 公司必須擁有理 財專門人才和投資分析、決策和資本運作方面的經(jīng)驗。歸結(jié)起來 , 戰(zhàn)略型公司的母子公司關系通常建立于各自資源的互補、共享和協(xié)同效應基礎之上 , 從而形成多種形式的聯(lián)合關系。 2. 管理方式方面 首先 , 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動性 , 根據(jù)投資理論 , 在持股額度一定的情況下 , 持股的穩(wěn)定性越弱 , 股權(quán)的控制力度也越小 , 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性 , 所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營戰(zhàn)略。 相比之下 , 戰(zhàn)略型企業(yè)以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標 , 并通過戰(zhàn)略目標分解 , 對下屬子公司實施控制。 子公司獨立制定、實施其戰(zhàn)略 , 并擁有完整的管理運行 系統(tǒng) ,配備研發(fā)、生產(chǎn)、財務、營銷等職能部門 , 母公司不設對應的職能部門 , 不對戰(zhàn)略實施層面進行直接控制 , 僅在決策層面實行“宏觀控制”。 戰(zhàn)略型母公司依靠各子公司支撐其整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施 , 要求對戰(zhàn)略實施的全過程進行控制 , 為了確保整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) , 母公司必須依靠以整體利益為重 , 忠實執(zhí)行其戰(zhàn)略意圖的各級代理人 ,除了嚴格控制子公司最高管理層任免權(quán)以外 , 還經(jīng)常直接委派關鍵部門領導 , 并通過多種渠道和形式 28 對子公司人力資 源管理活動給予具體指導或施加影響。 總體來說 , 母公司最關心的是即期“投資回報率” , 一旦投資回報低于預期 , 或?qū)ψ庸居芰Ξa(chǎn)生懷疑 , 母公司很可能利用“退出”機制或轉(zhuǎn)移資金而考慮其它投向。 如有的公司十分注重研發(fā)方面的投入或組織系統(tǒng)方面的建設 , 有的企業(yè)在進入新市場之前常常進行試探或鋪墊性投資 , 這類投資往往構(gòu)成公司發(fā)展的基礎 ,但短期會影響盈利水平。 戰(zhàn)略型企業(yè)面對的問題則主要表現(xiàn)在如何降低控制成本方面。 企業(yè)的資源構(gòu)成是一個廣義的概念 , 泛指企業(yè) 在發(fā)展過程中積累的各類資源的總和與結(jié)構(gòu)狀況 ,具體內(nèi)涵包括企業(yè)的有形、無形資產(chǎn) , 軟、硬件資源 , 涉及人、財、物 , 知識、經(jīng)驗等各個方面。所謂理性戰(zhàn)略包涵多層內(nèi)涵。 四是要建立與鞏固相對于行業(yè)對手的競爭優(yōu)勢 。 資本型企業(yè)屬于理財或財務投資行業(yè) , 成功的關鍵在于投資目標選擇的質(zhì)量、規(guī)避風險的能力和資金利用效率 , 其核心資源主要是企業(yè)在融資、投資分析、決策和利用資本市場等方面的經(jīng)驗和專門知識。 同樣 , 由于資本型母公司資源構(gòu)成的制約和控制失效可能形成投資風險 , 這類企業(yè)十分注重投資的分散化 , 以降低風險 。當前 , 我國部分大型企業(yè)進一步“做大”的發(fā)展欲望十分強烈 ,“做大”過程中的控制成本問題和風險防范問題的研究價值也隨之凸現(xiàn) , 從資源有效利用和組織有效控 31 制角度切入展開深入探討 , 具有明顯現(xiàn)實意義。 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 167。但是影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素還有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。 集團戰(zhàn)略與母子管控之間的關系我們在之前已經(jīng)探討過了，這里補充一點。 33 界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實現(xiàn)公司整體的良性運轉(zhuǎn)。對于這樣一個擁有大量員工的機構(gòu)，公司的治理是比較松 散的。這種給予員工充分自由的做法為改進階段所必須的專業(yè)化和差異化過程提供了條件。正是因為合理配備了公司的人力資源， 3M 成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子?，F(xiàn)在翅膀硬了，不服管了，哼！ 上面的一幕經(jīng)常以各種形式在各 個號稱的集團化、規(guī)?；钠髽I(yè)中發(fā)生，演化成或劍拔弩張或陽奉陰違的版本。 企業(yè)集團既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威 性”，可以用“可得見的手”進行集團內(nèi)部的資源配置， 35 把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分 所謂“市場公平交易”轉(zhuǎn)移到集團內(nèi)部來進行，從而避免過多交易費用的支出。收縮銀根，導致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，德隆開始出現(xiàn)危機。 管控層面：集團總部 (母公司 )好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有 力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。總部和所屬公司各有其優(yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團這個輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進。萬科“強勢總部” 的奧秘在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。但是在具體的運作過程中，我們卻不能回避業(yè)績與協(xié)同之間的矛盾。 38 協(xié)同問題的推進，從總部來看，需要加強總部的執(zhí)行力，及時處理下屬公司提交的問題，總部各個部門間也要協(xié)同。 3) 總部著重應該在哪些領域加強管控，而哪些領域是應該讓權(quán)給一線的？ 4) 如何保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價值的。 8) 如何管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進行多層次營銷業(yè)績管控。 根據(jù)，我們多年的咨詢經(jīng)驗，按照下面步驟進行營銷管控方案設計，將能夠達成集團營銷管控預期目標，與集團企業(yè)多 層次的研－產(chǎn)－供－銷整個價值鏈體系進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 重新構(gòu)筑營銷管理體系 :設計營銷計劃系統(tǒng) ,信息系統(tǒng) ,營銷控制系統(tǒng) ,營銷業(yè)績系統(tǒng)。 形成市場部為營銷過程中的監(jiān)控與管理。 （ 1）經(jīng)營式：總部的控制力度最強，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對總部的經(jīng)營管理水平要求較高。 （ 3）金融控股式（進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理，每季度審核財務及營運成果），可能會架空集團公司領導，削弱對事業(yè)部和子公司的控制，但集團公司可以方便、靈活地進行調(diào)整。 總部實體化和組織扁平化都比較好理解，我就解釋一下“行動的集團總部”好了。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合的管理體制為基礎， 再加上擁有以董事長兼總 裁杰克持這種觀點的人認為， 因為業(yè)務部門的人最了解實際業(yè)務， 所以將業(yè)務委托給業(yè)務 部門， 企業(yè)集團總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。莫瑞特認為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內(nèi)容方面擁有絕對的自主權(quán)，是保證集團不斷創(chuàng)新的重要原因。 母子公司管控建設的方向標 20221027 母子公司管控建設的方向標 43 目前許多集團總部還是以財務管理為核心，對各個子公司的控制也僅限于投資決策以及資本管理方面。 總部的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來說，可以從兩個層面定位：即決策和協(xié)調(diào)。以一個制造型企業(yè)為例，對于那些與業(yè)務緊密相關的職能，如采購、質(zhì)量、技術、銷售等，總部應盡量放權(quán)到下屬企業(yè)去執(zhí)行。 為發(fā)揮集團總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應該明確。 而不同管控模式下集團總部扮演的角 色是不同的。 但是，總部功能定位并非是一成不變的。建立在資本紐帶關系基礎上的集團企業(yè)在實際運作中面臨很多實際問題：一方面子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財務中心；另?？偲饋碚f，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉(zhuǎn)變。但不論集權(quán)程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。在雙方的關系處理上，應按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則。對于那些輔助企業(yè)經(jīng)營運作的職能，如人力資源、行政管理等，總部則需突出協(xié)調(diào)職能，通過建立服務型的平臺，實現(xiàn)品牌整合和價值鏈協(xié)調(diào)。 在協(xié)調(diào)層面則要求集團總部的協(xié)同整合職能，不再以簡單的管理為中心，而是對下屬業(yè)務單元各項工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)管理、業(yè)務支持等等。那么我們應該如何進行集團總部的職能定位，保證管控需要并促進各子公司的快速發(fā)展呢？ 我們先來看一組數(shù)據(jù)：據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見你的這個問題具有很大的普遍性。莫瑞特認為集團不統(tǒng)一負責子公司所有發(fā)行業(yè)務是避免通路阻塞的最佳方法，個性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷售形式。 例如法國的阿歇特圖書出版集團，已經(jīng)有超過百年的歷史，他的母公司在對子公司的管理種就是保持著一種相當松散的關系。美國微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動的集團總部”， 它們在這些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā) 42 揮了舉足輕重的作用。比如， 由 G E ( 即美國通用電氣公司 )的組 織機構(gòu)可以看出， G E總部具有多元化的清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 并由此形成了一個各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)；總部與各成員企業(yè)之間， 以資本為主要紐帶相聯(lián)接， 并明確劃分了母子公司之間的責權(quán)利。作為集團本身，應該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級事業(yè)單位設定發(fā)展方向。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。 母子公司管控體系下的集團總部 40 20221027 集團總部的類型、特點及發(fā)展趨勢 籌劃集團總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來了解一下關于集團總部的相關概念吧。 構(gòu)筑以客戶 關系管理與招投標管理為中心的過程管理。 重新設計營銷政策 ,年度計劃與預算。 39 10) 如何針對子公司和辦事處進行營銷知識剝離和集中管理，如何進行客戶關系管理。 6) 如何做到營銷知識與能力的系統(tǒng)管理。 實施母子公司營銷管控 20221027 如何實施母子公司營銷管控 集團營銷管控則重點關注以下課題： 1) 總部在營銷管控的核心 —— 營銷年度計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。 “戰(zhàn)略 協(xié)同”，既要集團的機制設計，并大力推動，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。此外，萬科具有專門的子公司項目檢查機構(gòu)，檢查范圍不只限于審計還包括萬科的文化價值觀。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、 信息資源、客戶資源等等，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享，以達到減少重復、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。 但德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，才導致最后的悲劇。 案例一：德隆母子公司管控之敗 德隆公司面對機遇，有點貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達到預期。 戰(zhàn)略協(xié)同之痛 集團化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。與此同時，集團總部內(nèi)也上演著同樣的戲碼，董事長王強拍著桌子，對著兩個副總：“他以為上交了利潤就行了，今年開始我要派人下去，原料采購、生產(chǎn)、銷售全過程我都要盯著。 3M 注重團隊的合作，公司規(guī)定：新產(chǎn)品必須由一個自發(fā)的團隊來開發(fā)，團隊成員由三類人員組成，分別是技術、市場和生產(chǎn)。 因為是一家由人組成的團體， 3M 系統(tǒng)的首要部分是個體員工。 企業(yè)的界面管控的基礎應該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實提供堅實的保證。與一般企業(yè)相比，集團公司的戰(zhàn)略包含了提升總