【正文】 支持在內(nèi)的整體解決方案，并最終獲得了 IBM 的訂單，讓 IBM 為它的新一代個人電腦選擇了英特爾的芯片而不是摩托羅拉的產(chǎn)品。 （ 1）經(jīng)營式：總部的控制力度最強(qiáng)，分子公司僅是執(zhí)行單元，但對總部的經(jīng)營管理水平要求較高。 （ 3）金融控股式（進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理，每季度審核財務(wù)及營運(yùn)成果），可能會架空集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部和子公司的控制，但集團(tuán)公司可以方便、靈活地進(jìn)行調(diào)整。 總部實體化和組織扁平化都比較好理解，我就解釋一下“行動的集 團(tuán)總部”好了。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)， 再加上擁有以董事長兼總裁杰克持這種觀點的人認(rèn)為， 因為業(yè)務(wù)部門的人最了解實際業(yè)務(wù)， 所以將業(yè)務(wù)委托給業(yè)務(wù)部門， 企業(yè)集團(tuán)總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。莫瑞特認(rèn)為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內(nèi)容方面擁有絕對的自主權(quán)，是保 證集團(tuán)不斷創(chuàng)新的重要原因。 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 20221027 母子公司管控 ―― 委派子公司人員選拔與管理 13 20221027 閱讀次數(shù) 135 次 如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個難題。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風(fēng)險更小。對于在子公司任職 3 年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。我們用惠普復(fù)興這個案例來探討這個層次的問題。 這正是多數(shù) CEO 所忽略的：經(jīng)常有人沾沾自喜于一個聰明的決策，而忘記了無論決策本身多么明智，當(dāng)它以各種方式流傳于科層化的組織中，傳遞到最后也很可能變得愚蠢且難以理解。每次開會，他都列出大量數(shù)字，在公司整體層 面包括當(dāng)前的股價、漲跌幅度等，市場層面包括占有率、地區(qū)市場分布比例等，內(nèi)部管理層面包括某部門成本支出、收益率等。在短短一年多的時間內(nèi)，赫德就完成了裁員、關(guān)閉不必要運(yùn)營部門、減少重復(fù)組織結(jié)構(gòu)等等讓其他人望而生畏的工作。 但這些畢竟都只是在減少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司運(yùn)營的效率。除了數(shù)據(jù)中心，惠普內(nèi)部今年還減掉了 500 個 IT 項目，節(jié)省了 2 億美元的費(fèi)用支出，但仍保證惠普內(nèi)部的信息系統(tǒng)可以提供最好的信息給公司的員工。核心是證監(jiān)會和交易所對上市公司提出的相關(guān)要求，以及輔助這些要求實現(xiàn)的各種相關(guān)活動。技術(shù)上的結(jié)合，目前公司的很多操作可能在實質(zhì)上可以實現(xiàn)與要求的相關(guān)措施同樣的效果，但是，方法并不完全一致，如何調(diào)整到一致。 因此，改善董事會人員構(gòu)成，增加董事會中獨(dú)立董事的比例可以成為有 18 效的控制手段之一。這就要求轉(zhuǎn)變政府職能，引入投資者集體訴訟和代表訴訟制度：完成股權(quán)分置改革．形成公司治理的共同利益基礎(chǔ)，使股票市場發(fā)揮控制權(quán)市場的作用；培育機(jī)構(gòu)投資者．繼續(xù)發(fā)展證券投資基金，培育并完善經(jīng)理市場 2）母公司過度控制。 19 3）內(nèi)部人控制。當(dāng)然，上市公司的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象在中國證券市場頻頻出現(xiàn)，也與中國上市公司法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范有關(guān)。而中國的企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)是國有或國有控股公司，其本身并不上市，母公司作為上市公司的控股股東，必須面臨如何治理和管理上市公司的問題。但這種大股東控制型的治理結(jié)構(gòu)就一定是低效的嗎？有關(guān)研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權(quán)具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比 股權(quán)分散型的公司低。 母子公司管控體系中集團(tuán)總部的功能與運(yùn)作 20221027 剖析沃爾瑪?shù)目偛窟\(yùn)作 中國企業(yè)集團(tuán)總部的職能一般趨向兩個極端，一是高度集權(quán)的大型集團(tuán)總部，一是權(quán)力下放的小型總公司。企業(yè)集團(tuán)總公司尚未建立科學(xué)、合理、健全的法人 21 治理結(jié)構(gòu)， 決策民主化、科學(xué)化水平有待提高。讓我們來借助分析沃爾瑪公司的總部運(yùn)作來深層次的認(rèn)識這個問題。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。首先是對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。 此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。高效的 電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。 總部的集中管理還有另外一個方面的體現(xiàn)，就是針對不同市場的導(dǎo)向作 23 用。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進(jìn)貨這一比例。 2022 年 3 月，沃爾瑪亞洲新總部項目在深圳福田區(qū)一片 6 萬平方米的土地上起建。在美國，沃爾瑪一般是購買看好的地皮，然后建成購物中心或商場開店；但在國內(nèi)，沃爾瑪與專業(yè)地產(chǎn)商的合作從最初的捆綁式探路到現(xiàn)在已經(jīng)自如地相互依仗了，互成犄角。公司強(qiáng)調(diào)尊重個人的核心價值觀，要求全球大部分子公司都要納入利潤分享計劃、 雇員購股計劃、損耗獎勵計劃這三項計劃，建立員工與公司利益一致的計劃，最終使員工主動地投入到節(jié)省的理念行為化中。 其基本經(jīng)營理念是 : 在預(yù)期可獲得滿意利潤的前提下 , 盡可能降低經(jīng)營的風(fēng)險。所以 , 母公司的整個經(jīng)營活動實際上是投資活動 , 即所謂的“資本運(yùn)營”或財務(wù)運(yùn)作方式。 戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原材料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等一種或數(shù)種資源的投入對 子公司實施控制 , 以實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購等各種形式形成對子公司的控制 (或子公司依附母公司 ) , 以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原材料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源 , 實現(xiàn)進(jìn)入新市場、穩(wěn)定既得市場、形成新優(yōu)勢、增 強(qiáng)原有優(yōu)勢基礎(chǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)。 母公司投資活動可能圍繞 階段財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) (籌資和投資計劃 ) 展開 , 并據(jù)此決定資金投向、預(yù)期回報、投資結(jié)構(gòu)等。子公司可以有自己相對獨(dú)立的戰(zhàn)略 , 但必須以 服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為 27 前提 , 母公司對子公司的控制既體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層次 , 也體現(xiàn)在具體實施和控制層面 , 從某種意義上說 , 子公司管理層的自主權(quán)更有可能被削弱。 (2)“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) : 母公司和子公司通常設(shè)置對應(yīng)的職能部門 , 實行對口管理 , 母公司的控制可以滲透至運(yùn)作層面 ,并利用對具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制 , 確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實施。 最后 , 在業(yè)績評價方面。對于子公司管理層業(yè)績的主要評價依據(jù)也是這類財務(wù)指標(biāo) , 并由此發(fā)展了高級管理人員的“股 票期權(quán)薪酬”制等激勵方式。由于母公司戰(zhàn)略安排很大程度上決定了子公司的財務(wù)狀況 , 僅根據(jù)當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)不能說明經(jīng)理層的業(yè)績和貢獻(xiàn) , 因此業(yè)績的評價多采用財務(wù)與非財務(wù)綜合指標(biāo) , 非財務(wù)指標(biāo)可以包括 : 企業(yè)或產(chǎn)品品牌形象、分銷系統(tǒng)建設(shè)水平、市場占有率、新品開發(fā)成果等等。 任何企業(yè)在自身發(fā)展的過程中 , 追求對組織活動的有效控制是正常的企業(yè)行為。任何企業(yè)的資源構(gòu)成總帶有明顯的傾向性 , 如特定的行業(yè)傾向性或經(jīng)營領(lǐng)域傾向性 , 即任何企業(yè)在發(fā)展過程中所形成和積累的資源其適用范圍總是有限的。通常必 須兼顧以下幾個方面的具體要求 : 一是要努力滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求和預(yù)期 。 五是要在比對手更好地適應(yīng)環(huán)境和滿足消費(fèi)者預(yù)期的同時實現(xiàn)股東或投 30 資者的利益。典型的資本型企業(yè)往往不具備足夠的經(jīng)驗和知識以支持對投資目標(biāo)領(lǐng)域具體經(jīng)營層面的深入了解。 這類企業(yè)對資本市場退出機(jī)制的依賴 , 是不能實現(xiàn)有效控制而必須采取的重要風(fēng)險防范手段。 解讀建設(shè)母子公司管控體系之 搭建高效集團(tuán)總部組織責(zé)任體系 20221027 總部組織架構(gòu)的實際運(yùn)營中經(jīng)常出現(xiàn)很多問題， 比如公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹、內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，效率低下、財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，財務(wù)控制不力等等，這些問題在公司的運(yùn)作中應(yīng)該或多或少都出現(xiàn)過 雖然集團(tuán)類型實際管理水平和管理模式的差異都會影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，但無論采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，設(shè)計集團(tuán)總部的組織責(zé)任體系應(yīng)該遵循的原則是統(tǒng)一的： 167。 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 167。因而在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們 32 多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。與一般企業(yè)不同，集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點：（ 1）遠(yuǎn)景目標(biāo) ——為未來發(fā)展指明方向；（ 2）發(fā)展戰(zhàn)略 —— 如何把握增長機(jī)遇；（ 3）業(yè)務(wù)組合 —— 怎樣才能基業(yè)常青；（ 4）總部價值 —— 為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。管控模式?jīng)Q定了界面管理的內(nèi)容，不同的母子管控模式中具有不同特點的界面管理。一定程度上與其說 3M是一個有正式等級制度的機(jī)構(gòu)，不如說它是由各個半自治的分支機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體：各個部門相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為。此外，員工間的配合也非常機(jī)動，通過部門之間的合作達(dá)成有效的資源分配，比如這個項目 可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費(fèi)。 34 打造企業(yè)帝國 母子公司的管理控制 20220927 “總部做的預(yù)算指標(biāo)今年根本不能完成，整天就知道指手畫腳瞎指揮，沒法干了！”從總部回來的方齊集團(tuán)下屬，前江公司的總經(jīng)理李明濤回到辦公室氣急敗壞地對下面的部門經(jīng)理叫嚷著。的確母子公司的管理控制問題已經(jīng)成為越來越多集團(tuán)化企業(yè)必須要面對的問題，處理稍有偏差苦心締造多年的企業(yè)大廈可能在轉(zhuǎn)瞬之間轟然倒塌。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。 其實質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實 . 即：公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。 36 整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。 案例二：萬科母子公司管控特點 從 1994 年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放 在總部。 在管理制度的流程化、制度化方面，萬科通過中央集權(quán)的機(jī) 構(gòu)，簡潔的 37 產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。 11442 方案的正確實施是母子公司管控體系建立的關(guān)鍵。 5) 如何保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造 。 9) 如何打造營銷團(tuán)隊和接班人計劃。 重新構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略 :產(chǎn)品策略上升為整體解決方案戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略 ,渠道策略上升為價值鏈創(chuàng)新策略價格策略上升為五維價值創(chuàng)造模型 ,推 H 動策略上升為營銷方案促成 ,交易規(guī)劃與客戶鎖定策略 ,同時引入關(guān)系策略、風(fēng)險策略。 跨層次整合營銷管理流程 ,崗位管理 ,薪酬與績效體系。 形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機(jī)制。 （ 2）戰(zhàn)略控制式：總部的控制力度較強(qiáng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù) 單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。 （總部的類型） 41 三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會導(dǎo)致不同的運(yùn)營方式。一些世界著名企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵都在于建立起了“行動的集團(tuán)總部”。韋爾奇為代表的一大批高素質(zhì)的經(jīng)營者， G E 總部就成為一個反應(yīng)靈活、行動迅速的“行動的集團(tuán)總部”， 在近 2 0 年內(nèi)先后及時有效地實施了資本經(jīng)營、服務(wù)中心、質(zhì)量致勝、全球化和電子商務(wù)等戰(zhàn)略并由此實現(xiàn)了戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。集團(tuán)總部的功能只應(yīng)限于分配集團(tuán)整體的資源， 向業(yè)務(wù)部門最小限度地提供必要的共同服務(wù)， 以及制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等。在整個集團(tuán)的運(yùn)營中，甚至在圖書銷售方面集團(tuán)都是放權(quán)的，每一家子公司在零售書店這一渠道均擁有各自的銷售網(wǎng) 絡(luò)。母子公司管控體系建設(shè)首先需要解決得問題就是準(zhǔn)確定位集團(tuán)總部的職能，這也是集團(tuán)企業(yè)改革的方向標(biāo)。 在決策層面，總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略并控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策，必要時，還要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位進(jìn)行績效考評。即使在總部設(shè)立相關(guān)部門，這些部門也更多起體系完善、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、協(xié)助實 44 施和問題解決等作用，形成對業(yè)務(wù)的有效支持?？偛控?fù)責(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬企業(yè)則負(fù)責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。老謝，你提到公司的管理以財務(wù)管理為核心，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。據(jù) Conference Board 公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃 ；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供 45 更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價