【正文】 或非資本手段對(duì)子公司實(shí)施控制 , 可能與子公司在研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、管理等方面進(jìn)行資源整合或較為深入的合作 , 這 25 種合作方式的出發(fā)點(diǎn)是母子公司間統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) , 主要以提高母子公司的競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)。 幾乎與此同時(shí)， 1 月 20 日，有著地產(chǎn)開發(fā)商背景的中信泰富以“ 成本價(jià)”購(gòu)入母公司北京中信集團(tuán)所持華東沃爾瑪百貨有限公司 (與沃爾瑪合資，其中，沃爾瑪持股 65％ )35％的股權(quán)，正式成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇椤? 產(chǎn)品進(jìn)貨是另外一個(gè)調(diào)整?？梢钥闯?，總部在其中的協(xié)調(diào)作用是無(wú)可取代的。 再次是對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來(lái)。如果把這個(gè)龐大的母子公司體系比喻 為高速運(yùn)作的電腦，沃爾瑪總部無(wú)疑就是不斷更新的 CPU 內(nèi)核。 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)總公司現(xiàn)行組織體制、機(jī)制大多存在嚴(yán)重弊端， 難以真正“行動(dòng)”起來(lái)。因此，大股東無(wú)法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權(quán)分散型的公司治理通常被認(rèn)為是高效的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的治理方式。這表面上看來(lái)是所有者越位，實(shí)質(zhì)上是所有者缺位。 母公司干涉上市公司日常經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題 母公司干涉上市公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾種形式： 1）母公司行政干預(yù)。這其中包含了法律上的結(jié)合，也包括技術(shù)上的結(jié)合。這三個(gè)城市，每個(gè)城市分布兩個(gè)站點(diǎn)，面積為 5 萬(wàn)平方英尺，相距 15 英里。 16 這種最為直觀的辦法立刻起到了兩方面的作用，首先是找到缺點(diǎn)和不足，然后就是激勵(lì)。惠普的運(yùn)營(yíng)實(shí)施保障、協(xié)調(diào)包括以清晰財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)管理和嚴(yán)格成本控制措施。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對(duì)分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、 規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。莫瑞特認(rèn)為集團(tuán)不統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司所有發(fā)行業(yè)務(wù)是避免通路阻塞的最佳方法，個(gè)性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷售形式。美國(guó)微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動(dòng)的集團(tuán)總部”， 它們?cè)谶@些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。作為集團(tuán)本身， 11 應(yīng)該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團(tuán)發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級(jí)事業(yè)單位設(shè)定發(fā)展方向。 母子公司管控體系下的集團(tuán)總部 20221027 10 集團(tuán)總部的類型、 特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì) 籌劃集團(tuán)總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來(lái)了解一下關(guān)于集團(tuán)總部的相關(guān)概念吧。 28 年的企業(yè)運(yùn)作中，英特爾始終遵循著一個(gè)原則：關(guān)注客戶的偏好。 （四）治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定法人治理結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)決定集團(tuán)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管控模式。依據(jù)舉報(bào)人 的貢獻(xiàn)大小，給予不同金額的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。 建立安全機(jī)制。 2022 年，山東棗礦集團(tuán)原煤產(chǎn)量突破 2022 萬(wàn)噸，企業(yè)收入達(dá)到 125 億元，然而誰(shuí)能想到，在 2022 年前，集團(tuán)曾面臨嚴(yán)重危機(jī)，一度到了停運(yùn)、停電、停稅務(wù)發(fā)票 “三?！钡木狡染车?。對(duì)總 部各個(gè)部門進(jìn)行職能化細(xì)分，同時(shí)也要求地方的區(qū)域營(yíng)銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，生產(chǎn)工廠變?yōu)槌杀局行?，以此提供各種支持服務(wù)。這其中， 60％的利潤(rùn)來(lái)自于青啤并購(gòu)的 38 家企業(yè)。母子公司管控界面的劃分原則和方法 20221027 華彩咨詢成立于一九九六年，由來(lái)自德勤，安達(dá)信，波士頓等機(jī)構(gòu)的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢。 青島啤酒的這個(gè)特殊的擴(kuò)張形式曾經(jīng)在圈內(nèi)引起過(guò)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的討論，究其根本，是以“名牌帶動(dòng)”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)青啤集團(tuán)走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。 母子公司管控 ―― 建立行之有效的預(yù)警機(jī)制 20221027 聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱： 13818181068 企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制主要可以分為企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)預(yù)警、行業(yè)動(dòng)態(tài)預(yù)警、職能預(yù)警三個(gè)層面。探究棗礦集團(tuán) 成功的根本，完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警集資是不可或缺的成分之一。在受理、批閱、調(diào)研、查處、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，將保密工作放在突出位置，對(duì)舉報(bào)人尤其是具名舉報(bào)要妥善保護(hù)，防止出現(xiàn)打擊報(bào)復(fù)舉報(bào)人的惡性現(xiàn)象。 平安保險(xiǎn)公司為加強(qiáng)對(duì)各地分公司的監(jiān)控，就建立了規(guī)范的立體舉報(bào)程序： 7 一、分公司設(shè)立舉報(bào)箱、投訴電話，舉報(bào)人可以采取電話、信函、當(dāng)面舉報(bào)等方式，也可委托他人舉報(bào)。集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)層級(jí)越多，法定運(yùn)作程序就越復(fù)雜，管理鏈條相應(yīng)越長(zhǎng)，管理成本越高，信息失真越嚴(yán)重，管理效果越差，集團(tuán)公司內(nèi)部的 管理層級(jí)一般不得超過(guò)三級(jí)。在七十年代和摩托羅拉的半導(dǎo)體行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，英特爾和摩托羅拉競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，英特爾提出 了“征服計(jì)劃”的戰(zhàn)略。 一般來(lái)講，集團(tuán)總部在整個(gè)母子公司管控體系中處于中心地位，是整個(gè)集團(tuán)公司有效運(yùn)作和發(fā)展的“大腦”，下面的圖表可以說(shuō)明他的構(gòu)筑和職能： （圖一：集團(tuán)總部的構(gòu)筑與職能） 與母子公司的管控模式對(duì)應(yīng)，集團(tuán)總部的類型可以歸納為三類：戰(zhàn)略管控型、操作管控型與財(cái)務(wù)管控型。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)，現(xiàn)在的集團(tuán)總部基于三種類型之上出現(xiàn)三種核心發(fā)展趨勢(shì)，一是總部實(shí)體化，即集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；二是組織扁平化，包括減少集團(tuán)總部與基層的管理層級(jí)；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；三是建立行動(dòng)的集團(tuán)總部。 12 不過(guò)，關(guān)于 集團(tuán)總部還有另一種觀點(diǎn)，就是“小型集團(tuán)總部”的理論。 老謝，說(shuō)到這里你一定有些迷糊了，到底何種形式的集團(tuán)總部才是最好的呢？其實(shí)，企業(yè)具體選擇建立什么樣的集團(tuán)總部，完全是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要、管理能力、分子公司的運(yùn)營(yíng)情況、風(fēng)險(xiǎn)控制等。但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。 3）暢通溝通渠道。 赫德 有著自己獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施理念：他的方式是告訴員工變化的“語(yǔ)境” —— 就是告訴員工全部事實(shí)，讓聰明的員工完全理解公司戰(zhàn)略的背景和意義。 赫德實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的另一個(gè)關(guān)鍵操作支持是嚴(yán)格的成本管理。這些站點(diǎn)將被用于支持惠普自己的服務(wù)器和存儲(chǔ)基礎(chǔ)架構(gòu)，提高公司在 IT 運(yùn)營(yíng)方面過(guò)于分散的局面，在減低成本的同時(shí)將效率 增高。法律上的結(jié)合，主要是如果目前公司必須的管控方法和制度上是否有與上市相關(guān)規(guī)定不一致的地方， 如果有如何進(jìn)行調(diào)整或者變通。這主要是延 續(xù)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理思路，尤其是從政府行業(yè)管理部門轉(zhuǎn)變而成的企業(yè)集團(tuán)母公司，不少還在對(duì)上市公司沿用行政管理的很多做法。正是國(guó)有出資人不到位，造成母公司的經(jīng)營(yíng)者或者上市公司經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)位到所有者的角色，從而造成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。而中國(guó)國(guó)有控股 20 上市公司的母公司通常持有其 50%以上的股權(quán)，母公司可以單方面對(duì)上市公司實(shí)施強(qiáng)有力的控制。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 企業(yè)集團(tuán)總公司尚未建立健全以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司管理體制， 導(dǎo)致總公 司職能定位不清， 集權(quán)過(guò)度往往與失控并存。 沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過(guò)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)把沃爾瑪所有的商店的庫(kù)存信息、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，同時(shí)通過(guò)及時(shí)市場(chǎng)信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨，三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。 24 購(gòu)物中心與商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)打包上市，這種運(yùn)作方式在中國(guó)以前是沒(méi)有的。 兩種模式的基本特征及其比較： 1. 經(jīng)營(yíng)理念方面 基于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基本理念 , 資本型強(qiáng)調(diào)在有限資本或資 源的約束條件下 , 通過(guò)投資項(xiàng)目多元化 , 每個(gè)項(xiàng)目投入總資本的一部分來(lái)達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn) , 獲得總投資可靠利潤(rùn)回報(bào)的目的 , 即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。 另外 , 公司必須擁有理 財(cái)專門人才和投資分析、決策和資本運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。 2. 管理方式方面 首先 , 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動(dòng)性 , 根據(jù)投資理論 , 在持股額度一定的情況下 , 持股的穩(wěn)定性越弱 , 股權(quán)的控制力度也越小 , 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性 , 所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 子公司獨(dú)立制定、實(shí)施其戰(zhàn)略 , 并擁有完整的管理運(yùn)行 系統(tǒng) ,配備研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職能部門 , 母公司不設(shè)對(duì)應(yīng)的職能部門 , 不對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施層面進(jìn)行直接控制 , 僅在決策層面實(shí)行“宏觀控制”。 總體來(lái)說(shuō) , 母公司最關(guān)心的是即期“投資回報(bào)率” , 一旦投資回報(bào)低于預(yù)期 , 或?qū)ψ庸居芰Ξa(chǎn)生懷疑 , 母公司很可能利用“退出”機(jī)制或轉(zhuǎn)移資金而考慮其它投向。 戰(zhàn)略型企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題則主要表現(xiàn)在如何降低控制成本方面。所謂理性戰(zhàn)略包涵多層內(nèi)涵。 資本型企業(yè)屬于理財(cái)或財(cái)務(wù)投資行業(yè) , 成功的關(guān)鍵在于投資目標(biāo)選擇的質(zhì)量、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力和資金利用效率 , 其核心資源主要是企業(yè)在融資、投資分析、決策和利用資本市場(chǎng)等方面的經(jīng)驗(yàn)和專門知識(shí)。當(dāng)前 , 我國(guó)部分大型企業(yè)進(jìn)一步“做大”的發(fā)展欲望十分強(qiáng)烈 ,“做大”過(guò)程中的控制成本問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)防范問(wèn)題的研究?jī)r(jià)值也隨之凸現(xiàn) , 從資源有效利用和組織有效控 31 制角度切入展開深入探討 , 具有明顯現(xiàn)實(shí)意義。但是影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素還有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。 33 界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實(shí)現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。這種給予員工充分自由的做法為改進(jìn)階段所必須的專業(yè)化和差異化過(guò)程提供了條件?，F(xiàn)在翅膀硬了，不服管了，哼！ 上面的一幕經(jīng)常以各種形式在各 個(gè)號(hào)稱的集團(tuán)化、規(guī)?；钠髽I(yè)中發(fā)生，演化成或劍拔弩張或陽(yáng)奉陰違的版本。收縮銀根，導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，德隆開始出現(xiàn)危機(jī)?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團(tuán)這個(gè)輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進(jìn)。但是在具體的運(yùn)作過(guò)程中，我們卻不能回避業(yè)績(jī)與協(xié)同之間的矛盾。 3) 總部著重應(yīng)該在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的？ 4) 如何保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價(jià)值的。 根據(jù)，我們多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，按照下面步驟進(jìn)行營(yíng)銷管控方案設(shè)計(jì)，將能夠達(dá)成集團(tuán)營(yíng)銷管控預(yù)期目標(biāo)，與集團(tuán)企業(yè)多 層次的研－產(chǎn)－供－銷整個(gè)價(jià)值鏈體系進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 形成市場(chǎng)部為營(yíng)銷過(guò)程中的監(jiān)控與管理。 （ 3）金融控股式（進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理，每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成果），可能會(huì)架空集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部和子公司的控制，但集團(tuán)公司可以方便、靈活地進(jìn)行調(diào)整。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)， 再加上擁有以董事長(zhǎng)兼總 裁杰克莫瑞特認(rèn)為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內(nèi)容方面擁有絕對(duì)的自主權(quán)，是保證集團(tuán)不斷創(chuàng)新的重要原因。 總部的功能可謂紛繁蕪雜，但總體來(lái)說(shuō)，可以從兩個(gè)層面定位：即決策和協(xié)調(diào)。 為發(fā)揮集團(tuán)總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確。 但是，總部功能定位并非是一成不變的。總起來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則。 在協(xié)調(diào)層面則要求集團(tuán)總部的協(xié)同整合職能，不再以簡(jiǎn)單的管理為中心，而是對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元各項(xiàng)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)管理、業(yè)務(wù)支持等等。莫瑞特認(rèn)為集團(tuán)不統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司所有發(fā)行業(yè)務(wù)是避免通路阻塞的最佳方法，個(gè)性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷售形式。美國(guó)微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動(dòng)的集團(tuán)總部”， 它們?cè)谶@些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā) 42 揮了舉足輕重的作用。作為集團(tuán)本身，應(yīng)該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團(tuán)發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級(jí)事業(yè)單位設(shè)定發(fā)展方向。 母子公司管控體系下的集團(tuán)總部 40 20221027 集團(tuán)總部的類型、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì) 籌劃集團(tuán)總部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，讓我們來(lái)了解一下關(guān)于集團(tuán)總部的相關(guān)概念吧。 重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷政策 ,年度計(jì)劃與預(yù)算。 6) 如何做到營(yíng)銷知識(shí)與能力的系統(tǒng)管理。 “戰(zhàn)略 協(xié)同”，既要集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)，并大力推動(dòng)，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部