【正文】 3）金融控股式（進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理，每季度審核財務及營運成果），可能會架空集團公司領導，削弱對事業(yè)部和子公司的控制，但集團公司可以方便、靈活地進行調整。 （總部的類型） 三種 不同的集團總部管控模式就會導致不同的運營方式。作為集團本身， 11 應該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據這種戰(zhàn)略以及集團發(fā)展階段的管理定位，然后再根據這種戰(zhàn)略和定位，為下級事業(yè)單位設定發(fā)展方向。 隨著競爭的加強，現在的集團總部基于三種類型之上出現三種核心發(fā)展趨勢，一是總部實體化，即集團總部要實現從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉變；二是組織扁平化，包括減少集團總部與基層的管理層級；科學設置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；三是建立行動的集團總部。 總部實體化和組織扁平化都比較好理解，我就解釋一下“行動的集 團總部”好了。一些世界著名企業(yè)實現持續(xù)發(fā)展的關鍵都在于建立起了“行動的集團總部”。比如， 由 G E ( 即美國通用電氣公司 )的組織機構可以看出， G E 總部具有多元化的清晰的產權結構， 并由此形成了一個各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的規(guī)范的公司法人治理結構；總部與各成員企業(yè)之間， 以資本為主要紐帶相聯接， 并明確劃分了母子公司之間的責權利。 G E 的管理層由支持部門 ( 職能部門 ) 和業(yè)務部門組成， 形成一個簡明的矩陣式組織結構；其支持部門領導一般由職能專家擔任， 業(yè)務部門領導往往由管理通才擔任；G E 的財務、人 事、研發(fā)、法律和信息技術等職能高度集中， 由總部統(tǒng)一控制。以這樣一種集權與分權有機結合的管理體制為基礎， 再加上擁有以董事長兼總裁杰克韋爾奇為代表的一大批高素質的經營者， G E 總部就成為一個反應靈活、行動迅速的“行動的集團總部”， 在近 2 0 年內先后及時有效地實施了資本經營、服務中心、質量致勝、全球化和電子商務等戰(zhàn)略并由此實現了戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉型。美國微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動的集團總部”， 它們在這些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。 12 不過，關于 集團總部還有另一種觀點，就是“小型集團總部”的理論。持這種觀點的人認為， 因為業(yè)務部門的人最了解實際業(yè)務， 所以將業(yè)務委托給業(yè)務部門， 企業(yè)集團總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。集團總部的功能只應限于分配集團整體的資源， 向業(yè)務部門最小限度地提供必要的共同服務， 以及制定業(yè)務目標、評價標準等。 例如法國的阿歇特圖書出版集團，已經有超過百年的歷史，他的母公司在對子公司的管理種就是保持著一種相當松散的關系。集團總裁弗萊德里克莫瑞特認為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內容方面擁有絕對的自主權，是保 證集團不斷創(chuàng)新的重要原因。在整個集團的運營中，甚至在圖書銷售方面集團都是放權的，每一家子公司在零售書店這一渠道均擁有各自的銷售網絡。莫瑞特認為集團不統(tǒng)一負責子公司所有發(fā)行業(yè)務是避免通路阻塞的最佳方法，個性鮮明的出版內容決定了銷售形式。 老謝，說到這里你一定有些迷糊了，到底何種形式的集團總部才是最好的呢？其實，企業(yè)具體選擇建立什么樣的集團總部，完全是根據企業(yè)的實際情況而定，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要、管理能力、分子公司的運營情況、風險控制等。 母子公司管控建設的方向標 20221027 母子公司管控 ―― 委派子公司人員選拔與管理 13 20221027 閱讀次數 135 次 如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個難題。 依據母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委 派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經營班子、財務人員、核心崗位。 （圖 1：委派人員管理示例） 一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門由子公司自行考核；少數關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數部門經理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監(jiān)、財務經理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、 規(guī)范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經常會與子公司經營層串謀，向集團隱藏真實的經營情況和財務數據，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們日常的直接上司是子公司經營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經營層的意愿與集團指令出現矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務類委派人員身上。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題： 1） 委派人員的任免調配方面。 14 總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具 體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職 3 年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟炔咳丝刂啤钡娘L險。 2）制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監(jiān)督指導權、財務收支審核把關權、資產監(jiān)督管理權、重大經濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。 3）暢通溝通渠道。除了日常的經營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核 的重要組成部分； 4）下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。 母子公司管控的經絡 組織，協(xié)調，控制體系 20221027 母子公司管控的經絡 組織，協(xié)調，控制體系 組織，協(xié)調，控制體系是對 母子公司管控第四層次的補足與延伸，細化，首先它主張構筑跨層級管控與協(xié)調流程，填平母子公司之間的鴻溝和多處斷 15 頭，在此基礎上構筑經營管理監(jiān)控體系，最后用績效與信息管理來保障運作的通暢。這個層次似乎有邊緣化的趨勢，但它其實有著極為重要的作用。我們用惠普復興這個案例來探討這個層次的問題。 惠普復興只有整體運營的調整是遠遠不夠的，赫德之所以能夠成功拯救惠普于危難之際，還有通過以強大管控體系為基礎的運營整體實施保障、協(xié)調措施?；萜盏倪\營實施保障、協(xié)調包括以清晰財務數據為基礎的細節(jié)管理和嚴格成本控制措施。 赫德 有著自己獨特的戰(zhàn)略實施理念：他的方式是告訴員工變化的“語境” —— 就是告訴員工全部事實，讓聰明的員工完全理解公司戰(zhàn)略的背景和意義。 這正是多數 CEO 所忽略的：經常有人沾沾自喜于一個聰明的決策，而忘記了無論決策本身多么明智，當它以各種方式流傳于科層化的組織中，傳遞到最后也很可能變得愚蠢且難以理解。 CEO 在某種意義上，需要承當更多的戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的責任。成熟的母子公司管控體系是這一切的基礎。 博銳 0 而讓赫德的溝通方式更為直截有力的是：他避免充滿激情的空談，只用數字說話。每次開會，他都列出大量數字，在公司整體層 面包括當前的股價、漲跌幅度等，市場層面包括占有率、地區(qū)市場分布比例等，內部管理層面包括某部門成本支出、收益率等。每次赫德都是在說出一個數字后，然后在寫字板上記下，并解釋原因。 16 這種最為直觀的辦法立刻起到了兩方面的作用，首先是找到缺點和不足，然后就是激勵。 赫德實現戰(zhàn)略構想的另一個關鍵操作支持是嚴格的成本管理。在短短一年多的時間內，赫德就完成了裁員、關閉不必要運營部門、減少重復組織結構等等讓其他人望而生畏的工作。所有這些預計在 2022 財年能為惠普節(jié)省 9億至 億美元的成本。成本控制為惠普的復興創(chuàng) 造了良好的環(huán)境。 在職能部門層面，由于一些人力、法務、財務等并沒有像業(yè)務部門一樣在全行業(yè)通用的指標，因此他會和主要管理層溝通，以自己為參照標準，不斷壓縮成本指標。 但這些畢竟都只是在減少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司運營的效率。今年 5 月，惠普宣布計劃將全球 85 個數據中心整合進位于亞特蘭大、休斯敦、奧斯丁的六個主要站點。這三個城市，每個城市分布兩個站點，面積為 5 萬平方英尺，相距 15 英里。這些站點將被用于支持惠普自己的服務器和存儲基礎架構，提高公司在 IT 運營方面過于分散的局面，在減低成本的同時將效率 增高。除了數據中心，惠普內部今年還減掉了 500 個 IT 項目，節(jié)省了 2 億美元的費用支出，但仍保證惠普內部的信息系統(tǒng)可以提供最好的信息給公司的員工。 如何對上市公司實施有效的母子公司管控 20221027 17 上市公司的母子公司管控有著其特殊性，這種特殊性主要體現在兩個方面： 第一：上市公司的母子管控基礎更廣大了。上市公司的母子公司管控不僅要對公司 管理層負責，更需要為包括眾多公眾股東的全體股東負責。這個責任一般而言通過對上市公司進行監(jiān)管的多層次的體系來完成：包括證監(jiān)會、交易所、第三方的證券公司、會計師和律師事務所等。核心是證監(jiān)會和交易所對上市公司提出的相關要求，以及輔助這些要求實現的各種相關活動。 第二：對于第一點中的管控要求，任何一家上市公司都要與已有的，適合于行業(yè)特點、地域特點和企業(yè)自身特點管控制度相結合。這其中包含了法律上的結合，也包括技術上的結合。法律上的結合，主要是如果目前公司必須的管控方法和制度上是否有與上市相關規(guī)定不一致的地方， 如果有如何進行調整或者變通。技術上的結合，目前公司的很多操作可能在實質上可以實現與要求的相關措施同樣的效果，但是，方法并不完全一致，如何調整到一致。 上市公司母子公司管控的重點有如下幾條： 母公司對上市公司經營者的任免權利的問題 股東最主要地權利之一是選擇經營者，但眾多國有大型企業(yè)集團的母公司對其上市公司并不能完全享有該權利，其上市公司的總經理通常是由政府主管部門決定后，再通過上市公司董事會按法定程序任免。即便是國有資產授權投資的機構，也難以真正行使對上市公司經營者的選擇權。這種做法對 理順母公司與上市公司關系帶來不少負面影響。 因此，改善董事會人員構成，增加董事會中獨立董事的比例可以成為有 18 效的控制手段之一。成立主要甚至完全由獨立董事組成的委員會，如審計委員會、提名委員會、薪酬委員會、績效考核委員會等，還可規(guī)定董事會必備的特定專業(yè)結構，對獨立董事的任職資格、行為規(guī)范、工作制度和道德操守做出更嚴格細密的規(guī)定，以確保獨立董事能有效地展開工作。 母公司干涉上市公司日常經營的問題 母公司干涉上市公司經營問題主要表現在以下幾種形式： 1）母公司行政干預。這主要是延 續(xù)了計劃經濟體制下形成的管理思路，尤其是從政府行業(yè)管理部門轉變而成的企業(yè)集團母公司，不少還在對上市公司沿用行政管理的很多做法。這就要求轉變政府職能，引入投資者集體訴訟和代表訴訟制度：完成股權分置改革．形成公司治理的共同利益基礎，使股票市場發(fā)揮控制權市場的作用；培育機構投資者．繼續(xù)發(fā)展證券投資基金，培育并完善經理市場 2）母公司過度控制。那些在競爭中發(fā)展形成的企業(yè)集團，很多都是從單一的小工廠發(fā)展成為多元化大型企業(yè)集團，而且多數是借助于上市公司獲得了飛躍的發(fā)展。在這種集團內部的企業(yè)之間是一種緊密結合的關 系，同時創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)集團中的影響力較強，母公司擁有的品牌資源和對品牌的強有力控制，使集團內部的企業(yè)，包括上市公司和非上市公司在重大事項和日常經營等方面都受到母公司的嚴格控制。但由于上市公司是公眾公司，不僅受《公司法》的約束，而且還由《證券法》、《上市公司治理準則》等一系列法律法規(guī)調整，并受證券監(jiān)管機監(jiān)管，因此母公司對上市公司的控制必須以法律法規(guī)為準繩，在不超越法律限定范圍的前提下，以上市公司的治理效率高低為標準來判斷其控制程度是否合適。 19 3）內部人控制。上市公司內部人控制現象，經常出現在國有控股上市公司中， 如鄭百文制造假帳、虛構利潤事件等。這表面上看來是所有者越位，實質上是所有者缺位。正是國有出資人不到位，造成母公司的經營者或者上市公司經營者錯位到所有者的角色，從而造成“內部人控制”現象。當然，上市公司的“內部人控制”現象在中國證券市場頻頻出現，也與中國上市公司法人治理結構不規(guī)范有關。目前中國很多上市公司都已設置了獨立董事，但比例仍然較低。而且中國上市公司中的獨立董事很少發(fā)揮作用，其一是因為很多獨立董事是母公司“請”的，并不真正“獨立”；其二是因為沒有明確界定獨立董事的權力以及獨立董事如何行使權力，造成獨立董 事無法充分發(fā)揮作用。 母公司對上市公司的治理和管理的效率問題 大部分跨國企業(yè)集團的母公司本身是上市公司，如日立集團的母公司日立制作所、豐田集團的母公司豐田汽車公司等均是上市公司，因此并不存在母公司對上市公司的治理和管理問題。而中國的企業(yè)集團母公司多數是國有或國有控股公司，其本身并不上市，母公司作為上市公司的控股股東，必須面臨如何治理和管理上市公司的問題。 從跨國企業(yè)集團母公司自身的治理結構來看，由于其股東人數眾多，股