【正文】 戰(zhàn)略優(yōu)勢 , 爭取長期利潤的最大化 , 如果短期盈利與長期目標(biāo)產(chǎn)生矛盾時 , 可能犧牲短期的獲利。由于母公司戰(zhàn)略安排很大程度上決定了子公司的財務(wù)狀況 , 僅根據(jù)當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)不能說明經(jīng)理層的業(yè)績和貢獻 , 因此業(yè)績的評價多采用財務(wù)與非財務(wù)綜合指標(biāo) , 非財務(wù)指標(biāo)可以包括 : 企業(yè)或產(chǎn)品品牌形象、分銷系統(tǒng)建設(shè)水平、市場占有率、新品開發(fā)成果等等。 29 三、有效控制、資源構(gòu)成與發(fā)展思路 上面的分析和比較顯示 , 從有效控制角度看 , 資本型企業(yè)存在明顯劣勢 , 這類企業(yè)對目標(biāo)子公司的控制實際是必要時可以及時 行使退出投資的權(quán)力或手段 。 任何企業(yè)在自身發(fā)展的過程中 , 追求對組織活動的有效控制是正常的企業(yè)行為。因此 , 公司發(fā)展方式選擇的基本原則應(yīng)為提高在盡可能降低成本條件下的有效控制 , 而決策的依據(jù)應(yīng)為公司的現(xiàn)存資源構(gòu)成或現(xiàn)有資源對新業(yè)務(wù)的支持或貢獻度。任何企業(yè)的資源構(gòu)成總帶有明顯的傾向性 , 如特定的行業(yè)傾向性或經(jīng)營領(lǐng)域傾向性 , 即任何企業(yè)在發(fā)展過程中所形成和積累的資源其適用范圍總是有限的。 典型的戰(zhàn)略型企業(yè)的發(fā)展思路是圍繞理性戰(zhàn)略實施的規(guī)模擴張。通常必 須兼顧以下幾個方面的具體要求 : 一是要努力滿足目標(biāo)消費群的需求和預(yù)期 。 三是要考慮發(fā)展目標(biāo)與資源基礎(chǔ)的匹配 。 五是要在比對手更好地適應(yīng)環(huán)境和滿足消費者預(yù)期的同時實現(xiàn)股東或投 30 資者的利益。除了需求快速增長和競爭水平起點不高等特殊情況外 , 理性戰(zhàn)略要求這類企業(yè)在跨行業(yè)的擴張中 , 充分考慮原有資源的 行業(yè)或領(lǐng)域制約 , 以降低控制成本和進入不熟悉領(lǐng)域的風(fēng)險。典型的資本型企業(yè)往往不具備足夠的經(jīng)驗和知識以支持對投資目標(biāo)領(lǐng)域具體經(jīng)營層面的深入了解。因此 , 管理權(quán)下放 , 由子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 , 采取考核短期財務(wù)指標(biāo) , 經(jīng)營業(yè)績 (主要是投資回報率 ) 與報酬掛鉤等措施 , 是降低控制成本的必然選擇。 這類企業(yè)對資本市場退出機制的依賴 , 是不能實現(xiàn)有效控制而必須采取的重要風(fēng)險防范手段。 同樣 , 鑒于兩種發(fā)展模式不存在自然的資源共享基礎(chǔ) , 同時考慮兩種發(fā)展思路的企業(yè)必然面臨 控制成本提升的風(fēng)險和學(xué)習(xí)任務(wù)繁重的局面。 解讀建設(shè)母子公司管控體系之 搭建高效集團總部組織責(zé)任體系 20221027 總部組織架構(gòu)的實際運營中經(jīng)常出現(xiàn)很多問題， 比如公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹、內(nèi)部機構(gòu)繁復(fù)，效率低下、財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，財務(wù)控制不力等等，這些問題在公司的運作中應(yīng)該或多或少都出現(xiàn)過 雖然集團類型實際管理水平和管理模式的差異都會影響集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，但無論采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，設(shè)計集團總部的組織責(zé)任體系應(yīng)該遵循的原則是統(tǒng)一的： 167。 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性 167。 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 167。公司組織架構(gòu)的具體形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們 32 多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。 （不同類型的組織變革措施） 解讀母子公司管控體系 戰(zhàn)略、公司管控模式及界面管控的關(guān)系 20221027 戰(zhàn)略是企業(yè) 永恒的話題，這一點已經(jīng)得到了中外許多戰(zhàn)略專家和企業(yè)的驗證，那些向來不重視戰(zhàn)略的企業(yè)，即便在動蕩的市場中仍然能夠獲得利益，也難以長勝不衰。與一般企業(yè)不同，集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點：（ 1）遠景目標(biāo) ——為未來發(fā)展指明方向；（ 2）發(fā)展戰(zhàn)略 —— 如何把握增長機遇；（ 3）業(yè)務(wù)組合 —— 怎樣才能基業(yè)常青；（ 4）總部價值 —— 為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。因此，母子公司管控模式的設(shè)計不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略 推動實施的功能，而且還通過構(gòu)建強有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。管控模式?jīng)Q定了界面管理的內(nèi)容，不同的母子管控模式中具有不同特點的界面管理。 作為一家大型商業(yè)公司， 3M 具有上百年的歷史，現(xiàn)在的資產(chǎn)數(shù)額已達到150 億美元，擁有員工超過 70000 名。一定程度上與其說 3M是一個有正式等級制度的機構(gòu)，不如說它是由各個半自治的分支機構(gòu)組成的聯(lián)合體：各個部門相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為。對此公司由一個著名的“ 15％規(guī)定”：員工可以自由運用 15％的上班時間，尋找他們認(rèn)為對公司發(fā)展有益的觀點而不需要找理由使他們的決定顯得正當(dāng)。此外，員工間的配合也非常機動，通過部門之間的合作達成有效的資源分配，比如這個項目 可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費。 3M 意識到，只有由這三類專業(yè)人員通力合作，才能產(chǎn)生以好點子為基礎(chǔ)生產(chǎn)有銷路的好的產(chǎn)品。 34 打造企業(yè)帝國 母子公司的管理控制 20220927 “總部做的預(yù)算指標(biāo)今年根本不能完成，整天就知道指手畫腳瞎指揮，沒法干了！”從總部回來的方齊集團下屬，前江公司的總經(jīng)理李明濤回到辦公室氣急敗壞地對下面的部門經(jīng)理叫嚷著。整天就知道跟我嘟囔期權(quán)、期股，真到布置任務(wù)了，又推三阻四了。的確母子公司的管理控制問題已經(jīng)成為越來越多集團化企業(yè)必須要面對的問題，處理稍有偏差苦心締造多年的企業(yè)大廈可能在轉(zhuǎn)瞬之間轟然倒塌。而集團化，必須研究一個根本的問題：為什么要集團化，集團化的優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。這就是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力。 其實質(zhì)是在公司高速擴張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實 . 即：公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。 掌控兩個層面 要根治戰(zhàn)略協(xié)同之痛，首先要明確任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。 36 整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。 集團母子公司管理總體職能劃分 這樣集團就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結(jié)合起來，車輪就能更好的前進。 案例二：萬科母子公司管控特點 從 1994 年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放 在總部。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非常有效 萬科克服地域差別，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。 在管理制度的流程化、制度化方面，萬科通過中央集權(quán)的機 構(gòu)，簡潔的 37 產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。 母子公司管控核心 —— 11442 方案 一直以來“共建共享”、“戰(zhàn)略協(xié)同”只是停留在口號上，競爭與協(xié)同是一對矛盾，誰都清楚協(xié)同是集團化的主要優(yōu)勢。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。 集團戰(zhàn)略協(xié)同機制是顯性的，集團的管控由董事會治理、專業(yè)委員會、責(zé)任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個網(wǎng)，四條線，四個組織，兩個管理，兩個價值： 拆開一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限 決策、匯報 報告的墻； 織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風(fēng)險； 畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁 議事規(guī)則線、監(jiān)控線； 形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐； 做好兩個管理：共享資源管理、預(yù)警管理； 實現(xiàn)兩個價值：價值創(chuàng)新、價值管理。 11442 方案的正確實施是母子公司管控體系建立的關(guān)鍵。 2) 總部形成怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為。 5) 如何保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造 。 7) 如何用相應(yīng)的流程和控制點來管控子公司的營銷過程，如何從過程管控中進行干預(yù)和糾偏，如何保障制度成為核心競爭力的一部分。 9) 如何打造營銷團隊和接班人計劃。 11) 如何做到前后臺信息暢通。 重新構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略 :產(chǎn)品策略上升為整體解決方案戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略 ,渠道策略上升為價值鏈創(chuàng)新策略價格策略上升為五維價值創(chuàng)造模型 ,推 H 動策略上升為營銷方案促成 ,交易規(guī)劃與客戶鎖定策略 ,同時引入關(guān)系策略、風(fēng)險策略。 營銷整合（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值策略）。 跨層次整合營銷管理流程 ,崗位管理 ,薪酬與績效體系。 形成營銷組織的營銷活動支持。 形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機制。 一般來講，集團總部在整個 母子公司管控體系中處于中心地位，是整個集團公司有效運作和發(fā)展的“大腦”，下面的圖表可以說明他的構(gòu)筑和職能： （圖一：集團總部的構(gòu)筑與職能） 與母子公司的管控模式對應(yīng)，集團總部的類型可以歸納為三類：戰(zhàn)略管控型、操作管控型與財務(wù)管控型。 （ 2）戰(zhàn)略控制式：總部的控制力度較強，在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù) 單元的戰(zhàn)略規(guī)劃?！边@樣的集團總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊伍，主要關(guān)注于包括財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 （總部的類型） 41 三種不同的集團總部管控模式就會導(dǎo)致不同的運營方式。 隨著競爭的加強，現(xiàn)在的集團總部基于三種類型之上出現(xiàn)三種核心發(fā)展趨勢，一是總部實體化，即集團總部要實現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；二是組織扁平化，包括減少集團總部與基層的管理層級；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；三是建立行動的集團總部。一些世界著名企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵都在于建立起了“行動的集團總部”。 G E 的管理層由支持部門 ( 職能部門 ) 和業(yè)務(wù)部門組成， 形成一個簡明的矩陣式組織結(jié)構(gòu)；其支持部門領(lǐng)導(dǎo)一般由職能專家擔(dān)任， 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)往往由管理通才擔(dān)任； G E的財務(wù)、人事、研發(fā)、法律和信息技術(shù)等職能高度集中， 由總部統(tǒng)一控制。韋爾奇為代表的一大批高素質(zhì)的經(jīng)營者， G E 總部就成為一個反應(yīng)靈活、行動迅速的“行動的集團總部”， 在近 2 0 年內(nèi)先后及時有效地實施了資本經(jīng)營、服務(wù)中心、質(zhì)量致勝、全球化和電子商務(wù)等戰(zhàn)略并由此實現(xiàn)了戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 不過，關(guān)于集團總部還有另一種觀點，就是“小型集團總部”的理論。集團總部的功能只應(yīng)限于分配集團整體的資源， 向業(yè)務(wù)部門最小限度地提供必要的共同服務(wù)， 以及制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等。集團總裁弗萊德里克在整個集團的運營中，甚至在圖書銷售方面集團都是放權(quán)的，每一家子公司在零售書店這一渠道均擁有各自的銷售網(wǎng) 絡(luò)。 老謝，說到這里你一定有些迷糊了，到底何種形式的集團總部才是最好的呢？其實，企業(yè)具體選擇建立什么樣的集團總部，完全是根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，包 括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要、管理能力、分子公司的運營情況、風(fēng)險控制等。母子公司管控體系建設(shè)首先需要解決得問題就是準(zhǔn)確定位集團總部的職能，這也是集團企業(yè)改革的方向標(biāo)。 在之前的討論中我們已經(jīng)提到了，集團總部 是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策中心、調(diào)控中心，但其職能定位是否準(zhǔn)確，對發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢有著決定性的作用。 在決策層面，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略并控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策，必要時，還要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位進行績效考評。對于企業(yè)而言，總部更多的時候是搭建一 個規(guī)范完善的管理平臺，支撐下屬業(yè)務(wù)單元開展各項經(jīng)營活動。即使在總部設(shè)立相關(guān)部門，這些部門也更多起體系完善、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、協(xié)助實 44 施和問題解決等作用，形成對業(yè)務(wù)的有效支持。 具體而言，集團總部的職能一般包括三方面：一是幫助公司增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的 投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進行管理，并推動一致的企業(yè)文化形成；三是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動，比如集團與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資?？偛控?fù)責(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬企業(yè)則負(fù)責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行?？偛堪迅嗟墓ぷ魇欠旁诤暧^調(diào)控上，通過目標(biāo)管理的方法來管理下屬企業(yè)。老謝，你提到公司的管理以財務(wù)管理為核心，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。據(jù) Conference Board 公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃 ；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供 45 更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。 現(xiàn)在，我們回到公司以財務(wù)管理為核心的管控模式