【正文】 的極大提升，同時要建立嚴密的財務監(jiān)控體系和風險預警體系 62 財務型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應 母子公司關系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱 管理手段 核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動 應用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 操作管理型模式分析 68 操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室 組織結構（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能 ?總部的生產、質量、人力資源等業(yè)務管理部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理 ?下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經理 質量 營銷 財務 人力資源 生產 戰(zhàn)略 質量 銷售 綜合 財務 人事 業(yè)務部門 行政控制與服務部門 生產 下屬公司總經理 69 操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系 操作型管理模式的特征 實施操作型管理模式需要的轉變 ?總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能相對比較完善 ?下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面 ?總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力 ?大幅提升總部業(yè)務管理能力 ? 生產調度、物資采購 ? 項目策劃、項目協(xié)調 ? 銷售指導、營銷策劃 ? 財務中心 ?強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收 ?建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系 70 操作型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動 缺點 ? 母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后 71 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 發(fā)展目標 ?投資回報 ?投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關系 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理 核心功能 ?資產管理 ?資產管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調 ?資產管理 ?經營管理 管理手段 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務控制 ?生產、質量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務開發(fā) 應用方式 ?多種不相關產業(yè)的投資運作 ?相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 ?單一產業(yè)領域內的運作 72 管控模式選擇 73 三鼎控股集團管理模式選擇的主要要素 多種經營化程度 業(yè)務的國際化程度 經營業(yè)務重點 日常生產經營管理事務比重 業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度 集團分權制度 集團領導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務 保留操作 高 全球 高 資產 經營 低 分權 低 本地 低 商品 經營 高 集權 74 三鼎控股企業(yè)文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用 管理方法 領導風格 決策制定 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權型管理 例外管理 財務目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權 通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 75 財務型控股公司不適合作為三鼎控股的總部定位 發(fā)展目標 適用企業(yè) 以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇 財務型控股公司 沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè) 分析依據(jù) 總部職能 偏重于投資監(jiān)控 ?財務型控股公司無明確的產業(yè)選擇 ,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展 ?財務型控股公司偏重于財務監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導 ?三鼎控股明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導與管理 ?財務型控股方式不能有力支撐三鼎控股的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 財務型控股公司定位與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股的總部定位 76 操作型控股公司這一組織定位也不適合三鼎控股的發(fā)展目標與特點 發(fā)展目標 適用企業(yè) 操作型控股公司 主導產業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，明確的主導產業(yè) 既從事股權控制又從事某個具體業(yè)務的實際經營的控股公司 總部職能 偏重于經營控制 分析依據(jù) ?操作型控股公司偏重于經營控制，對權屬公司的業(yè)務有較多的直接管理 ?作為一家投資控股公司 ,三鼎控股并不傾向于過多直接的參與控股公司的日常經營運作 ?操作型控股公司從事某個具體業(yè)務的實際經營 ?三鼎控股業(yè)務涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關領域，目前業(yè)務能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求 ?三鼎控股向操作性控股公司發(fā)展的可實現(xiàn)性較小，且與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略和目標不符 操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應公司現(xiàn)狀，不適合作為三鼎控股的總部定位 77 戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產業(yè)發(fā)展為雙重目標，有明確產業(yè)選擇 相關多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致 ?三鼎控股偏重于在 織造業(yè)和錦綸業(yè) 領域的整體戰(zhàn)略發(fā)展 ?三鼎控股將以 織造業(yè)和錦綸 業(yè)為中心的產業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務板塊間協(xié)同效應明顯 戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 78 我們建議，對三鼎控股下屬的子集團采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團各自的定位 建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式 三鼎控股 子公司2 子公司3 織造子集團 子公司1 子公司2 子公司3 錦綸子集團 子公司1 子公司2 子公司3 房地產子集團 子公司1 戰(zhàn)略型 ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資管理中心 ?人力資源中心 ?管理支持中心 ?經營管理中心 ?利潤收益中心 ?資產保值增值 戰(zhàn)略型 79 三鼎控股各個層次的決策權和經營重點有所不同 集團總部 子集團 子公司 集團發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經營策略 指導 制定 / 決策 參與 實施和具體決策 指導 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權劃分 80 根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心 三鼎控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源中心 核心職能 ? 行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機會研究 ? 項目投資集中決策，控制投資風險，確保投資安全 ? 產權管理 核心職能 ? 制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略 ? 研究和制定三鼎控股中長期發(fā)展規(guī)劃 ? 編制、執(zhí)行、反饋和調整年度計劃預算 核心職能 ? 權屬公司經營者推薦和考核 ? 根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制年度人力資源計劃并執(zhí)行 管理支持中心 核心職能 ? 財務管理 ? 融資保險管理 ? 財務分析 ? 政府關系協(xié)調 ? 企業(yè)文化建設 ? 信息溝通 ? IT，法律 81 三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進一步強化子集團的獨立運作能力，同時對總部的業(yè)務功能提出更高要求 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變 ? 子集團作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標對子集團的運作結果進行考核，但考核只到子集團總經理一級 ? 強化戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部和人力資源部的建設 ? 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略制定、監(jiān)控、評價和調整職能 ? 財務部強化財務監(jiān)控職能 ? 對子集團的市場、人力資源、 IT、法律、客服、融資等提供指導和服務支持 ? 總部進行統(tǒng)一的對外形象宣傳 、品牌和企業(yè)文化建設 82 總而言之，三鼎控股的管控模式應該是一個以戰(zhàn)略為導向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng) 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 部門定位 部門職責 配套機制 崗位設置 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結構 部門設置 制度 三鼎控股管控模式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 83 目 錄 一． 前言 二． 組織架構優(yōu)化設計 三． 管控模式設計 四． 母子公司責權劃分 五． 管控體系設計 84 三鼎控股母子公司責權劃分應遵循以下四項原則 母子公司責權劃分四原則 原則三、提高管理效率 責權劃分應清晰、明確， 以利于管理效率提高 原則四、控制風險因素 責權劃分要利于防范風險， 保障收益，實現(xiàn)集團利益 最大化 原則一、遵循管理模式 母子公司之間的責權劃分 需要根據(jù)管理模式的選擇， 并根據(jù)核心功能進行分配 原則二、實現(xiàn)權責匹配 責權劃分要有權有責，責 權對等，確保目標實現(xiàn) 85 三鼎控股每個層次需要進行明確的責權利界定 三個層次的責權利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 子集團 子公司 經營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調 ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 子集團的經營目標審核 ? 子集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 ? 子集團的財務預算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施子集團的規(guī)劃 ? 業(yè)務運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計 管理重點 86 戰(zhàn)略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分 權限 內容 戰(zhàn)略規(guī)劃權 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍 投資決策權 對項目的投資決策權限范圍 資產管理權 對公司資產保值、增值和處置的權限 物資采購權 經營所需商品的采購權限范圍 經營計劃和費用預算權 年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍 業(yè)務控制權 業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā) 人事管