【正文】 的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 缺點(diǎn) ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ? 對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 67 集團(tuán)管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行 為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備 較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 操作管理型模式分析 68 操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ?下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經(jīng)理 質(zhì)量 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 人力資源 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 質(zhì)量 銷售 綜合 財(cái)務(wù) 人事 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 生產(chǎn) 下屬公司總經(jīng)理 69 操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系 操作型管理模式的特征 實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對(duì)比較完善 ?下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面 ?總部各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力 ?大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 ? 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu) ? 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) ? 銷售指導(dǎo)、營(yíng)銷策劃 ? 財(cái)務(wù)中心 ?強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 70 操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后 71 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) ?投資回報(bào) ?投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價(jià)值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過(guò)總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營(yíng)管理 管理手段 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制 ?人力資源 ?財(cái)務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營(yíng)銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作 72 管控模式選擇 73 三鼎控股集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 74 三鼎控股企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 75 財(cái)務(wù)型控股公司不適合作為三鼎控股的總部定位 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 財(cái)務(wù)型控股公司 沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 分析依據(jù) 總部職能 偏重于投資監(jiān)控 ?財(cái)務(wù)型控股公司無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展 ?財(cái)務(wù)型控股公司偏重于財(cái)務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo) ?三鼎控股明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理 ?財(cái)務(wù)型控股方式不能有力支撐三鼎控股的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 財(cái)務(wù)型控股公司定位與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股的總部定位 76 操作型控股公司這一組織定位也不適合三鼎控股的發(fā)展目標(biāo)與特點(diǎn) 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 操作型控股公司 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事某個(gè)具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司 總部職能 偏重于經(jīng)營(yíng)控制 分析依據(jù) ?操作型控股公司偏重于經(jīng)營(yíng)控制，對(duì)權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理 ?作為一家投資控股公司 ,三鼎控股并不傾向于過(guò)多直接的參與控股公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 ?操作型控股公司從事某個(gè)具體業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng) ?三鼎控股業(yè)務(wù)涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求 ?三鼎控股向操作性控股公司發(fā)展的可實(shí)現(xiàn)性較小，且與三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不符 操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，不適合作為三鼎控股的總部定位 77 戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與三鼎控股的戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股的現(xiàn)狀，更具可發(fā)展性與可操作性 發(fā)展目標(biāo) 適用企業(yè) 戰(zhàn)略型控股公司 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇 相關(guān)多元化企業(yè) 總部職能 偏重于戰(zhàn)略發(fā)展 分析依據(jù) ?戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致 ?三鼎控股偏重于在 織造業(yè)和錦綸業(yè) 領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展 ?三鼎控股將以 織造業(yè)和錦綸 業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)明顯 戰(zhàn)略型控股公司定位符合三鼎控股的發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性 78 我們建議，對(duì)三鼎控股下屬的子集團(tuán)采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團(tuán)各自的定位 建議三鼎控股采取的戰(zhàn)略型管控模式 三鼎控股 子公司2 子公司3 織造子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 錦綸子集團(tuán) 子公司1 子公司2 子公司3 房地產(chǎn)子集團(tuán) 子公司1 戰(zhàn)略型 ?戰(zhàn)略管理中心 ?投資管理中心 ?人力資源中心 ?管理支持中心 ?經(jīng)營(yíng)管理中心 ?利潤(rùn)收益中心 ?資產(chǎn)保值增值 戰(zhàn)略型 79 三鼎控股各個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)有所不同 集團(tuán)總部 子集團(tuán) 子公司 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營(yíng)策略 指導(dǎo) 制定 / 決策 參與 實(shí)施和具體決策 指導(dǎo) 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 80 根據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股公司的總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心 三鼎控股總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 人力資源中心 核心職能 ? 行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會(huì)研究 ? 項(xiàng)目投資集中決策，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，確保投資安全 ? 產(chǎn)權(quán)管理 核心職能 ? 制定三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略 ? 研究和制定三鼎控股中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 ? 編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計(jì)劃預(yù)算 核心職能 ? 權(quán)屬公司經(jīng)營(yíng)者推薦和考核 ? 根據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 編制年度人力資源計(jì)劃并執(zhí)行 管理支持中心 核心職能 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 融資保險(xiǎn)管理 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 政府關(guān)系協(xié)調(diào) ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 信息溝通 ? IT，法律 81 三鼎控股采用戰(zhàn)略型管理模式將進(jìn)一步強(qiáng)化子集團(tuán)的獨(dú)立運(yùn)作能力，同時(shí)對(duì)總部的業(yè)務(wù)功能提出更高要求 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子集團(tuán)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子集團(tuán)的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子集團(tuán)總經(jīng)理一級(jí) ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部和人力資源部的建設(shè) ? 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略制定、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和調(diào)整職能 ? 財(cái)務(wù)部強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 對(duì)子集團(tuán)的市場(chǎng)、人力資源、 IT、法律、客服、融資等提供指導(dǎo)和服務(wù)支持 ? 總部進(jìn)行統(tǒng)一的對(duì)外形象宣傳 、品牌和企業(yè)文化建設(shè) 82 總而言之，三鼎控股的管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 部門定位 部門職責(zé) 配套機(jī)制 崗位設(shè)置 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 部門設(shè)置 制度 三鼎控股管控模式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 83 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 84 三鼎控股母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則 母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則 原則三、提高管理效率 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確， 以利于管理效率提高 原則四、控制風(fēng)險(xiǎn)因素 責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)， 保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益 最大化 原則一、遵循管理模式 母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 需要根據(jù)管理模式的選擇， 并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配 原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配 責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé) 權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 85 三鼎控股每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團(tuán)總部 子集團(tuán) 子公司 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 ? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核 ? 大型投資項(xiàng)目的決策 ? 子集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核 ? 子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) ? 子集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 ? 子公司運(yùn)作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 管理重點(diǎn) 86 戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分 權(quán)限 內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 投資決策權(quán) 對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 資產(chǎn)管理權(quán) 對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限 物資采購(gòu)權(quán) 經(jīng)營(yíng)所需商品的采購(gòu)權(quán)限范圍 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 業(yè)務(wù)控制權(quán) 業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā) 人事