搭建母子公司管控體系的探索實(shí)踐-資料下載頁
2025-04-13 05:01本頁面
【正文】 子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；二級(jí)架構(gòu)作為業(yè)務(wù)單位，在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，著力于提高對(duì)集團(tuán)重大部署的理解和執(zhí)行能力、提高業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平，著力于強(qiáng)化執(zhí)行力、提高競爭力、增強(qiáng)發(fā)展力，貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。 在管控方式上，按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，母公司通過子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，依法合規(guī)地行使出資人“三項(xiàng)權(quán)利”，確保管控到位。 在管控內(nèi)容上，京能集團(tuán)對(duì)投資企業(yè)普遍實(shí)行了以下七項(xiàng)管控： 一是管方向。以集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過審批子公司《公司章程》，明確經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針；通過審批子公司的發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展方向、競爭策略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和項(xiàng)目布局。 二是管重大決策。按照《公司章程》約定，不在集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)權(quán)限內(nèi)的重大投資等事項(xiàng)，需報(bào)集團(tuán)審批。 三是管計(jì)劃與預(yù)算。通過上下結(jié)合的方式，以集團(tuán)計(jì)劃部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)商提出的計(jì)劃與預(yù)算安排為主，制定子公司的投資和經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算。對(duì)于計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整，按照有關(guān)流程嚴(yán)格審批。 四是管資金。通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了資金集中管理與調(diào)度。 五是管考核與薪酬。以集團(tuán)審定的子公司計(jì)劃指標(biāo)為主，由集團(tuán)提名、考績與薪酬辦公室商有關(guān)部室研究提出子公司及其高管年度考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)與子公司高管的薪酬乃至職務(wù)調(diào)整掛鉤，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。 六是管重大人事安排。依法推薦子公司董、監(jiān)事和高級(jí)管理人員人選。 七是管黨建和企業(yè)文化建設(shè)。 對(duì)發(fā)電主營業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營管控模式，在以上常規(guī)管控手段基礎(chǔ)上，參照同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，還要管前期工作、基建工作、燃料采供、物資檢修等能夠凸顯集團(tuán)化優(yōu)勢的地方。 五、京能集團(tuán)母子公司管控實(shí)踐中存在的問題 京能集團(tuán)母子公司管控尚處在探索前進(jìn)過程中，還存在一些管控不到位的地方。主要有：投資鏈條較長，尚未有效將投資層級(jí)壓縮到三級(jí)以內(nèi)，有的大型電力投資項(xiàng)目仍在四級(jí)層面；二級(jí)架構(gòu)搭建與調(diào)整不到位，有的平臺(tái)功能整合不夠，有的平臺(tái)功能尚未充分發(fā)揮；業(yè)務(wù)管理與職能管理深淺不一，一手長，一手短；集團(tuán)的協(xié)同力尚未充分發(fā)揮等。 六、結(jié)語 企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著舉足輕重的作用。搭建科學(xué)合理有效的母子公司管控體系是企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康快速發(fā)展的不可或缺的重要條件。要在認(rèn)識(shí)上破除了母子公司不能管、不便管等認(rèn)識(shí)誤區(qū)，搭建起精準(zhǔn)定位、合理分工的集團(tuán)化管理的宏觀架構(gòu)，酌情權(quán)變地確立科學(xué)合理有效的管控模式，依法合規(guī)地調(diào)整規(guī)范微觀管控手段，在探索實(shí)踐中不斷完善母子公司管控體系，努力推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)科學(xué)發(fā)展。 ******
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