【正文】 化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才 專業(yè)技術(shù)型人才 財務(wù)會計型人才 金融投資型人才 信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU綜合素質(zhì)的人才CEO姓名 級別職位姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名合格后備人選名稱 職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名現(xiàn)任12年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任繼任計劃表管理框架推行精要目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，管控如何實現(xiàn)？管控如何實現(xiàn)？管理的平臺如何搭建管理的平臺如何搭建如何管理子公司如何管理子公司母子公司管控操作模型－－ 11442模型母公司協(xié)同管理母公司協(xié)同管理一個墻，一個網(wǎng)一個墻，一個網(wǎng)四條線四條線四個組織四個組織兩個管理兩個管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報，報備風(fēng)險顯形化風(fēng)險管控機制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個組織兩個管理管理中心推模小組績效管理預(yù)警管理審計與稽核小組職能派駐集團型戰(zhàn)略集團型戰(zhàn)略管控平臺的價值第一層次 獲得更高的回報或燙平周期波動和風(fēng)險第二層次 積累獨特的適合集團公司管理的資源第三層次 獲得長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢玻璃墻 基于戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺通過信息管理與報告體系建立信息流通過流程管理控制點通過信息日報建立信息對稱風(fēng)險網(wǎng) 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期母子公司管控中的風(fēng)險管理體系四條線四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線AA集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團總裁可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理一、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報。二、集團總裁辦公會：這是 AA集團級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次，一年 12次。主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2. 財務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討；3. 集團下月工作計劃研討下達(dá)；4. 董事會下達(dá)工作的落實等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職（集團總裁兼集團董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。四個組織管理中心推模小組審計與稽核小組職能派駐目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預(yù)警管理，運行控制運行控制的重心的重心績效的三個層次管理重點戰(zhàn)略是否達(dá)成 ,為什么 ,下一步怎么辦 ?怎么評價高中層在其中的貢獻(xiàn) ?戰(zhàn)略績效個人績效組織績效各個部門的服務(wù)能力 ,行政能力 ,培養(yǎng)能力 ,優(yōu)化流程的能力提升沒有 ?個人在公司達(dá)成績效的過程中 ,有那些貢獻(xiàn) ,如何評價 ,如何對他進(jìn)行激勵 ?通過戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化 目標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)? 銷售額（或利潤額）? 投資資本回報率? 資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）? 人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 2023年下達(dá)指標(biāo)50％?新市場（產(chǎn)品）占總體比率?客戶開發(fā)?市場占有率20％10％? 各種增長率人力資源類指標(biāo)? 員工滿意度? 繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。風(fēng)險與收益自控的目標(biāo)時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤每季第一個月－－審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例目的? 討論集中在 不良業(yè)績的根源如何改善而不是 誰的錯誤借口或其它針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比新觀念 /目標(biāo) /行動的進(jìn)展? 評估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無論是超過目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘每季第二個月－－－進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排目的? 討論集中在 改進(jìn)業(yè)績的措施經(jīng)驗教訓(xùn)未來提高的手段而不是借口抱怨或其它針對每位受約人 時間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計時間 九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達(dá)成情況? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷? 提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘季度末 /年度末業(yè)績考核會 會議議程及目的會議目的 ：對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營 /預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化參加人員：總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六 — 八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題 時間 （小時）? 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標(biāo)完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源? 逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務(wù)單元 的上季度計劃完成情況進(jìn)行考 核，揭示問題，責(zé)成解決? 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解 決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)? 總裁總結(jié)，宣布閉會11X57小時預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 預(yù)警管理問題與解答問題與解答強強攜手 共創(chuàng)雙贏13818181068