【正文】 化縱向發(fā)展戰(zhàn)略投資組合各專業(yè)戰(zhàn)略 /投資管理部總經(jīng)理人力資源組合總經(jīng)理型人才 專業(yè)技術(shù)型人才 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)型人才 金融投資型人才 信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU綜合素質(zhì)的人才CEO姓名 級(jí)別職位姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名合格后備人選名稱 職稱級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名現(xiàn)任12年后合格者職稱級(jí)別名稱現(xiàn)任繼任計(jì)劃表管理框架推行精要目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績(jī)效與預(yù)警管理，管控如何實(shí)現(xiàn)？管控如何實(shí)現(xiàn)？管理的平臺(tái)如何搭建管理的平臺(tái)如何搭建如何管理子公司如何管理子公司母子公司管控操作模型－－ 11442模型母公司協(xié)同管理母公司協(xié)同管理一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線四條線四個(gè)組織四個(gè)組織兩個(gè)管理兩個(gè)管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組績(jī)效管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐集團(tuán)型戰(zhàn)略集團(tuán)型戰(zhàn)略管控平臺(tái)的價(jià)值第一層次 獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)第二層次 積累獨(dú)特的適合集團(tuán)公司管理的資源第三層次 獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢(shì)玻璃墻 基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)通過(guò)信息管理與報(bào)告體系建立信息流通過(guò)流程管理控制點(diǎn)通過(guò)信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng) 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無(wú)授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過(guò)失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期母子公司管控中的風(fēng)險(xiǎn)管理體系四條線四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線AA集團(tuán)董事會(huì)將集團(tuán)日常管理權(quán)力委托給集團(tuán)總裁全權(quán)處理，集團(tuán)總裁可通過(guò)以下議事規(guī)則對(duì)集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理一、集團(tuán)年度工作會(huì)議：各職能中心匯報(bào)自己的年度工作總結(jié)和明年工作計(jì)劃；討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計(jì)劃草案，以向董事會(huì)匯報(bào)。二、集團(tuán)總裁辦公會(huì)：這是 AA集團(tuán)級(jí)別僅次于董事會(huì)的重要會(huì)議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次，一年 12次。主要議題有：1. 子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問(wèn)題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2. 財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問(wèn)題研討；3. 集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；4. 董事會(huì)下達(dá)工作的落實(shí)等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職（集團(tuán)總裁兼集團(tuán)董事長(zhǎng)，所以不必分別再向董事長(zhǎng)述職）四、書面報(bào)告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報(bào)各類報(bào)表和報(bào)告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控182。 母子公司管理的實(shí)現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個(gè)組織182。 兩個(gè)管理一個(gè)環(huán)境－戰(zhàn)略績(jī)效與預(yù)警管理，運(yùn)行控制運(yùn)行控制的重心的重心績(jī)效的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成 ,為什么 ,下一步怎么辦 ?怎么評(píng)價(jià)高中層在其中的貢獻(xiàn) ?戰(zhàn)略績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效各個(gè)部門的服務(wù)能力 ,行政能力 ,培養(yǎng)能力 ,優(yōu)化流程的能力提升沒(méi)有 ?個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過(guò)程中 ,有那些貢獻(xiàn) ,如何評(píng)價(jià) ,如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì) ?通過(guò)戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個(gè)組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化 目標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)? 銷售額（或利潤(rùn)額）? 投資資本回報(bào)率? 資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）? 人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 權(quán)重 2023年下達(dá)指標(biāo)50％?新市場(chǎng)（產(chǎn)品）占總體比率?客戶開發(fā)?市場(chǎng)占有率20％10％? 各種增長(zhǎng)率人力資源類指標(biāo)? 員工滿意度? 繼任計(jì)劃（梯隊(duì)培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。風(fēng)險(xiǎn)與收益自控的目標(biāo)時(shí)間樂(lè)觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤(rùn)每季第一個(gè)月－－審閱會(huì)議的內(nèi)容安排 一 舉例目的? 討論集中在 不良業(yè)績(jī)的根源如何改善而不是 誰(shuí)的錯(cuò)誤借口或其它針對(duì)每位受約人 時(shí)間 ? 評(píng)估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比新觀念 /目標(biāo) /行動(dòng)的進(jìn)展? 評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無(wú)論是超過(guò)目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）外部市場(chǎng) 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動(dòng)以提高下一階 段的業(yè)績(jī)? 為下一次評(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計(jì)時(shí)間 四十五分鐘每季第二個(gè)月－－－進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容安排目的? 討論集中在 改進(jìn)業(yè)績(jī)的措施經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未來(lái)提高的手段而不是借口抱怨或其它針對(duì)每位受約人 時(shí)間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計(jì)時(shí)間 九十分鐘匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措? 根據(jù)業(yè)績(jī)合同衡量目前的達(dá)成情況? 綜合考慮歷史業(yè)績(jī)并對(duì)是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷? 提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘季度末 /年度末業(yè)績(jī)考核會(huì) 會(huì)議議程及目的會(huì)議目的 ：對(duì)前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保在營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時(shí)列席）時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六 — 八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題 時(shí)間 （小時(shí)）? 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標(biāo)完成情況及主要差距，以 及主要差距的來(lái)源? 逐一對(duì)各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元 的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考 核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決? 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解 決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)11X57小時(shí)預(yù)警系統(tǒng)：針對(duì)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 預(yù)警管理問(wèn)題與解答問(wèn)題與解答強(qiáng)強(qiáng)攜手 共創(chuàng)雙贏13818181068