【正文】 享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個變革項(xiàng)目來進(jìn)行，公司高管層要對這個變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。按照平衡計(jì)分卡的邏輯，戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤?！　?zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)變的兩大關(guān)鍵　　2003年華潤開始引入平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價(jià)體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！　?S的戰(zhàn)略化　　利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別（比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等等）都是華潤經(jīng)過研究以后圈定的一些華潤有相對優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)業(yè)，各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。比如華潤機(jī)械屬下原有康貿(mào)公司利潤點(diǎn)，它是做印刷機(jī)械及印刷業(yè)務(wù)，相關(guān)貿(mào)易的。在戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元中無法歸類，沒法跟核心業(yè)務(wù)掛上鉤，也就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但調(diào)整的結(jié)果就是將其變分解為制鋼業(yè)務(wù)利潤點(diǎn)，以及待研究發(fā)展的印刷利潤點(diǎn)和貿(mào)易利潤點(diǎn)。這樣這三個利潤點(diǎn)都是有戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元，是有相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)研究的，可以橫向比較，可以從戰(zhàn)略的高度對其進(jìn)行管理。　　原來的編碼體系轉(zhuǎn)變，劃歸到戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元后，每個細(xì)分的利潤中心都必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元序列。為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化成可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和可評價(jià)的指標(biāo)，而指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果鏈關(guān)系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績評價(jià)到業(yè)績改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應(yīng)，而平衡計(jì)分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架。　　另一大轉(zhuǎn)變是以適應(yīng)利潤中心競爭戰(zhàn)略的利潤中心業(yè)績評價(jià)體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，從而使考核評價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設(shè)置來自BSC的理念。以前，對企業(yè)的業(yè)績評價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁?！　∫隑SC前后的6S體系對比　　2004年6～7月間，華潤進(jìn)行了第六次高層培訓(xùn)，董事長陳新華目的是為了在華潤系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的KPI指標(biāo)考核和行動方案，使戰(zhàn)略的“行動計(jì)劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”?！　∶^的本事　　中國的改革有句名言“摸著石頭過河”。為了引入BSC戰(zhàn)略，早在2002年底，由華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)部與信息中心組成的BSC試點(diǎn)實(shí)施隊(duì)伍就進(jìn)駐華潤東莞水泥廠，開始嘗試將BSC理論與華潤的管理實(shí)踐結(jié)合?！　?shí)施團(tuán)隊(duì)與東莞水泥廠一起分解戰(zhàn)略、描繪地圖、優(yōu)化流程、確定指標(biāo)、檢討評價(jià)、改進(jìn)激勵、加強(qiáng)溝通、強(qiáng)化執(zhí)行。在實(shí)際操作中，最難的是具體績效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如，在降低營運(yùn)成本目標(biāo)中有一個績效指標(biāo)——噸水泥電耗，當(dāng)時該公司的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？最后選擇了前年運(yùn)行最好的一個月為最佳狀態(tài),，把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%，降10分?！　⊥ㄟ^東莞水泥的解剖麻雀，BSC建立過程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題被及時揭示、分析、總結(jié)，東莞案例為后來華潤決定全面推行BSC提供了現(xiàn)實(shí)參考。　　2004年下半年，華潤成立了集團(tuán)BSC項(xiàng)目小組。在實(shí)地走訪了集團(tuán)內(nèi)部四家初步試行BSC的利潤中心，經(jīng)過充分收集、分析各利潤中心在試行過程中的經(jīng)驗(yàn)、問題與期望后，項(xiàng)目小組建議選擇戰(zhàn)略比較清晰、管理比較規(guī)范、信息化基礎(chǔ)較好的華潤微電子為集團(tuán)第一家全面實(shí)施BSC的單位?！　?005年2月，陳新華再次重申“常董會要求在全集團(tuán)推廣和實(shí)施平衡計(jì)分卡，要求每一個企業(yè)按照集團(tuán)的部署，把利潤中心各自的戰(zhàn)略細(xì)化工作做實(shí)做好”。　　結(jié)語：從一個業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)到一個母子公司管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，華潤在中國出色的演繹了GE模式的中國變種。截至2004年12月31日，華潤集團(tuán)業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到1015億港元，營業(yè)額達(dá)623億港元。在這些成績的背后，可以看出華潤集團(tuán)近年來推行6S母子公司管控體系的不懈努力。華潤集團(tuán)的未來藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤集團(tuán)由多個上市公司組成的控股集團(tuán)。