華潤(rùn)6s體系多元化擴(kuò)張中的集團(tuán)管控-資料下載頁(yè)
2025-05-27 23:49本頁(yè)面
【正文】 下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活，有利其發(fā)展。 在戰(zhàn)略協(xié)同模式下, 集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤(rùn)最大化。這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場(chǎng)；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時(shí)，有利于組織的平穩(wěn)過(guò)渡；有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。 在操作型的直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主。這種模式業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。 2001年后華潤(rùn)提出了“再造新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了集團(tuán)公司和利潤(rùn)中心的職能定位，進(jìn)一步理順集團(tuán)公司關(guān)系，加強(qiáng)了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同性。 華潤(rùn)形成的集團(tuán)化管理模式正是集團(tuán)公司的投資控股管控模式。總部作為一個(gè)投資公司，對(duì)下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。 華潤(rùn)集團(tuán)在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，根據(jù)以往存在的問(wèn)題，確定了集團(tuán)與利潤(rùn)中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。華潤(rùn)集團(tuán)作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，行使對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。 華潤(rùn)集團(tuán)的總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。 漫漫GE路 華潤(rùn)高層曾在多種場(chǎng)合表示，從長(zhǎng)期來(lái)看，GE是它們的效仿對(duì)象。而GE成功的實(shí)質(zhì)，對(duì)華潤(rùn)而言，的確不乏啟發(fā)意義。 在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開(kāi)了它的“瘋狂并購(gòu)”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務(wù)業(yè)。通過(guò)這樣的一系列并購(gòu)，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場(chǎng)推崇的明星企業(yè)。 從根本上說(shuō)，支持GE多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)管控體制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：建立集團(tuán)型集團(tuán)公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施；GE的企業(yè)文化要求價(jià)值觀上的強(qiáng)烈認(rèn)同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬(wàn)員工緊密地聯(lián)接起來(lái)等等。 從GE的成功之道來(lái)看，華潤(rùn)的未來(lái)命運(yùn)卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集團(tuán)管控體系，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤(rùn)未來(lái)發(fā)展的核心要素。 華潤(rùn)集團(tuán)的未來(lái)藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤(rùn)中心打通國(guó)際資本市場(chǎng)通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤(rùn)集團(tuán)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。 分析華潤(rùn)集團(tuán)化集團(tuán)管控體系的探索與實(shí)踐，給目前多元化、遠(yuǎn)程化和大型化發(fā)展的國(guó)有控股的大中型企業(yè)集團(tuán)治理提供了鮮活的案例。任何一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)想要解決企業(yè)擴(kuò)張中的困難，根本的解決之道在于集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，在于建立集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。10 /
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